ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Салливан Тим

Однако при этом наиболее эффективную технику управления в Тарапуре показало предприятие, состоящее из одной фабрики. Многие из его конкурентов успели развиться и организовать несколько производств, нанять больше работников и продать больше тканей, чем человек, который должен был бы стать хлопковым королем Тарапура. Блум встретился с этим человеком – назовем его мистером Самата (что примерно переводится с хинди как «мистер Эффективность») – в ходе своих полевых исследований, за которыми последовал эксперимент в области менеджмента, и поинтересовался, почему тот не расширяет производства. Мистер Самата объяснил ему печальным, но будничным тоном: «У меня нет ни сыновей, ни братьев».

Этого принципа придерживался не только мистер Самата. Как пишут Блум и его коллеги в одном из своих отчетов, «в каждой из рассмотренных фирм одну из старших

управленческих должностей занимал член семьи владельца. Ограничителем роста предприятия, таким образом, является количество взрослых мужчин в семье, которых можно назначить на такую позицию». Почему сыновья и братья так важны для расширения предприятия и можно ли заменить их профессиональными менеджерами?

Мистер Самата сам может контролировать работу своей фабрики. Обстоятельства сделали его «блуждающим менеджером», таким же, какими в начале работы НР были Билл Хьюлетт и Дейв Паккард. В то время как Билл и Дейв хотели, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью одной семьи, мистеру Самате приходилось обходить свое предприятие, чтобы убедиться, что пряжа и другие товары не исчезнут бесследно по причине воровства. Он носил ключ от складского помещения на шее, потому что не доверял своим сотрудникам и боялся, что если оставит дверь открытой, то они вынесут все подчистую.

Если бы он открыл еще одну фабрику, ему пришлось бы искать менеджера, который точно так же бродил бы по предприятию и контролировал процесс, а это в свою очередь означало бы, что такому человеку пришлось бы доверить ключ. Однако мистер Самата, очевидно, не был в состоянии настолько довериться людям. Как он мог быть уверен, что его помощник не начнет воровать волокно, ткани или даже деньги компании, не будет лениться или не позволит работникам делать то же самое? Если бы прибыль такой фабрики оказалась ниже или себестоимость работ выше, чем на предприятии, которым руководит сам мистер Самата, кто смог бы сказать ему, почему так произошло: из-за того, что новый менеджер оказался пройдохой, или потому, что он просто был не таким эффективным, как мистер Самата? [83]

83

Если бы менеджера поймали на краже, вряд ли по этому поводу обратились бы в суд. Как отмечают Блум и его коллеги, судей в Индии еще меньше, чем менеджеров.

Именно тут на сцену выходят братья и сыновья. Конечно, и здесь есть опасность предательства и обмана, но мистер Самата чувствует, что только им он смог бы доверить свои полномочия в растущей текстильной империи. Сыновья понимали бы, что унаследуют часть семейного состояния, так что лично были бы заинтересованы в его увеличении. Братья, скорее всего, были бы совладельцами компании – семейные предприятия зачастую передаются от отца к сыновьям. Соответственно, их интересы тоже были бы схожими. Кроме того, если бы братья начали подозревать друг друга в мошенничестве, они всегда бы могли апеллировать к высшей власти – к матери. Блум спросил мистера Самату про свояков и зятьев, но и им, по мнению предпринимателя, нельзя доверять. К кому обращаться в случае проблем – к теще? Нет, это невозможно.

Вместо того чтобы нанимать на работу родственников, можно было бы установить на предприятии системы слежения за складскими помещениями и мониторинга производительности, а также контроля над управлением каждым из предприятий. Именно наличие таких систем позволило бизнесу отойти от принципа «сыновей и братьев», которого придерживается мистер Самата.

Происхождение менеджмента

Условия работы на индийских фабриках не слишком отличаются от того, что существовало в организациях по всему миру до начала XX века. Историю того, как мир пришел от свого докорпоративного прошлого к офисному настоящему, рассказал нам бизнес-историк Альфред Д. Чендлер-младший.

Когда Чендлер в 1977 году опубликовал свой главный труд «The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business» («Видимая рука: революция менеджмента в американском бизнесе»), профессиональные менеджеры уже начали доминировать в промышленном капитализме и повсеместно определять жизнь «белых воротничков». На более чем 600 страницах своей работы Чендлер сумел объяснить почему.

Заглавие книги обыгрывает фразу «Невидимая рука» – знаменитую метафору

Адама Смита, при помощи которой тот показывал всю сложность рыночного капитализма. «Видимая рука» по Чендлеру – это вполне осязаемая сила, управляющая ресурсами в рамках каждого отдельного предприятия. И имя этой силе – решения менеджеров.

Чендлер разделяет историю бизнеса на два периода. Переломный момент наступает примерно в 1850 году, когда промышленная революция начинает набирать силу. В раннем периоде экономическая активность определялась семейными предприятиями – вроде того, о котором мечтает мистер Самата. Подобные предприятия веками не меняли своей формы, управлялись одним человеком, располагались в одном месте и фокусировались на одном определенном типе продукции.

В описании экономики XVIII века фигурируют плантации, занимавшие всю плодородную землю, и шахтеры, которые добывали руду и перерабатывали ее в доступное для использования сырье. Полученную продукцию фермеры и шахтеры продавали местным торговцам-посредникам, благодаря которым смитовская «невидимая рука» и могла творить свои «фокусы». Торговцы, в свою очередь, перепродавали зерно и железо мастерам, создававшим конечную продукцию: хлеб, инструменты или одежду, которые продавались фермерам и шахтерам, опять же при посредничестве торговцев.

Фермеры, мастера и торговцы формировали партнерства, применявшие те же практики ведения бизнеса, что были в ходу еще у венецианских купцов времен Возрождения, включая двойную бухгалтерию и выдачу товарных кредитов.

В середине XIX века появились трансконтинентальные железные дороги, т. е., по мнению Чендлера, первые предприятия, управлявшиеся с применением современных правил менеджмента. Этот пример может служить яркой иллюстрацией к поговорке «нужда всему научит». Появление паровых локомотивов позволило перевозить людей и грузы гораздо быстрее, чем раньше на повозках, запряженных лошадьми. В те времена каждая дорога имела только один путь, так что если поезд отправлялся на юг, нужно было убедиться, что еще один не идет навстречу ему на север.

Железнодорожный бизнес требовал тщательного контроля и координации усилий, если владельцы дороги хотели избежать разрушительных столкновений и обеспечить работу такому количеству составов, чтобы получать с них прибыль. При этом стоимость постройки и управления железной дорогой значительно превосходила расходы на управление плантациями или создание текстильных предприятий, и, соответственно, железная дорога уже не могла быть семейным предприятием. Это было слишком дорого даже для самых богатых семейных кланов в стране. Желающие построить железную дорогу занимали капитал в Нью-Йорке, таким способом стимулируя развитие системы инвестиций. Кроме того, на железных дорогах работали профессиональные менеджеры, гарантировавшие, что поезда будут приходить вовремя.

Такие условия работы привели к развитию в железнодорожном бизнесе современных принципов менеджмента. Все функции сотрудников были четко определены. Существовали географически удаленные друг от друга структурные единицы предприятий, координировавшие деятельность между собой. Создавались корпоративные структуры, отображавшие иерархию власти и коммуникаций. Были введены различные уровни менеджмента для организации работы отдельных филиалов и структурных подразделений. Разработана система учета издержек, позволявшая отслеживать производительность труда. Используя данные, полученные с максимальной оперативностью, менеджеры могли точно отследить движение поездов, оценить стоимость перевозки одной тонны груза на расстояние одной мили и определить, стоит ли изменять расценки. Менеджеры того времени координировали свои действия, применяя единые технические приемы (учет, финансы, статистику) к единым показателям (стоимость, время, маршрут) для получения оптимального результата. «Хорошо, лучше, еще лучше» – лейтмотив роста эффективности того времени. [84]

84

Alfred D. Chandler, The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge: Belknap Press of Harvard University Press, 1977). См. также Steven W. Usselman, Still Visible: Alfred D. Chandler’s The Visible Hand, Technology and Culture № 3 (47), июль 2006) и некролог Чендлера в журнале The Economist от 17 мая 2007 года.