Организационное поведение: учебное пособие
Шрифт:
Неоднозначность местоположения в системе развивающего управления персоналом присуща также традиционным функциям управления персоналом. К примеру, оценка результатов деятельности работников и трудовых коллективов является и общеорганизационным мероприятием (методология должна быть единой, а критерии – связанными с актуальными целями организации), и частью повседневной деятельности менеджера (текущая оценка труда работников и осуществление корректирующих воздействий), и функцией управления персоналом, методически и организационно обеспечиваемой специалистами соответствующей службы. Пожалуй, правомерно говорить не только о неоднозначности, но и о многозначности включенных в систему РУП элементов.
Если изобразить суть подхода «развивающее управление
Данный подход обосновывает также объективную необходимость восприятия менеджерами управления персоналом как ключевой сферы своей деятельности, активного участия менеджмента в управлении людьми как ведущего фактора производства и наращивания уровня владения соответствующими навыками.
Полноценное развитие всех приводимых в схеме факторов развивающего управления персоналом может рассматриваться как некий идеал. Конкретная организация на конкретном этапе своего развития, конечно, не в состоянии уделять одинаковое внимание всем факторам развивающего управления, придавать всем им одинаково высокое значение. Выбор приоритетов, методов, средств – результат анализа и оценки текущего состояния организации и прогноза ее перспектив, направлений трансформаций, проявления предпочтений, взглядов и других личностных особенностей руководителей.
Тем не менее даже реализация всех факторов, способствующих развитию персонала и организации (что маловероятно) не может дать 100 % уверенности в том, что ваши благие намерения вообще принесут какие-либо позитивные результаты: ведь восприятие субъективно и ваши действия кем-то могут быть расценены просто как манипуляции. Такие ученые, как Г. Браверман, Д. Пью и Д. Хиксон, считают, что в производстве по-прежнему доминирует тейлоризм, а что касается «человеческих отношений» и «индустриальной психологии», то они призваны всего лишь по-новому управлять человеческими механизмами. Автоматизация труда, технические новшества при капитализме всегда используются для усиления контроля над процессом работы с целью получения большей прибыли [149] .
149
Шелдрейк Дж. Указ. соч. С. 298.
И только если предприниматель или менеджер действительно руководствуется высокими нравственными императивами, искренне стремится принести благо людям, подчиненным ему и потребляющим результаты труда его коллектива, у него будут мир в душе и уверенность в осмысленности его жизни.
Тема 10
Управление нововведениями в организации
10.1. Концепция организационных изменений
10.2. Модель планируемых организационных изменений
10.3. Инициирование изменений
10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления
10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие
10.1. Концепция организационных изменений
Организационное изменение – это адаптация (освоение) организацией новых идей или форм поведения [150] .
Современным фирмам необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, но и добиться процветания. Один из мощнейших факторов, способствующих изменениям, – наличие высокотехнологичных рабочих мест, где особую значимость приобретают идеи, информация
150
Richard L. Daft, Dorothy Marcic. Op. cit. Ch. 8.
Напомним, что обучающиеся организации, использующие новые рабочие места, вовлекают всех сотрудников в решение проблем и в непрерывные улучшения, основанные на расширении опыта. Различные элементы обучающейся организации взаимодействуют друг с другом таким образом, что реагируют и влияют друг на друга, вызывая изменения, которые позволяют организации не отставать от развития современных цифровых технологий. Например, горизонтальная структура устраняет границы как внутри компаний, так и между ними, что способствует установлению сотрудничества, обеспечивающего обучение и изменения. Однако для создания горизонтальных структур необходимо наделить сотрудников правами, организовать широкий обмен информацией и трансформировать культуру. Наделение сотрудников полномочиями повышает не только степень их свободы, но и ответственность за сотрудничество на работе, инициирование изменений и соучастие в разработке стратегий, способных принести успех всей компании. Формирование новой организационной культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, устранения барьеров, препятствующих сотрудничеству отделов и обмену информацией между ними. Для налаживания информационного обмена необходимо, чтобы менеджеры организовали взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и потребителями, что предполагает культурные и структурные изменения. Точно так же стратегия во многом связана со структурой и культурой, поскольку организация изменяет способы ведения бизнеса и использует новые инициативы, которые исходят от представителей высших и низших иерархических уровней, а также от потребителей и партнеров.
В обучающейся организации постоянно происходят планируемые изменения, которые можно отнести к двум типам. Постепенные изменения обеспечиваются стремлением компании шаг за шагом улучшать основные операции и рабочие процессы. Трансформационные изменения предполагают коренную перестройку всей организации. Изменения, особенно трансформационные, осуществляются нелегко. Однако менеджеры могут научиться тому, как организовывать процесс изменений и делать его менее болезненным, чтобы организация отвечала требованиям динамичной внешней среды.
10.2. Модель планируемых организационных изменений
Процессом изменений можно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых моделей и выясняя нужды потребителей, менеджеры осуществляют планируемые изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложится на менеджеров.
Модель планируемых изменений включает четыре последовательных события.
1) существуют внешние и внутренние силы, способствующие изменениям;
2) менеджеры организации видят эти силы и осознают необходимость изменений;
3) воспринимаемая необходимость запускает процесс инициирования изменений;
4) процесс изменений затем реализуется.
Особенности каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и ее менеджеров.
Последовательность событий, приводящих к изменениям, следующая:
1А Силы внешней среды. Наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, за конкурентами, потребителями и другими факторами.