Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
«Ответ заключается, как я полагаю, в способности человеческого разума понимать выгоды сотрудничества, а также в знаниях, нужных для управления оптимизацией».
Следующий (возможно, пугающий) результат, основанный на той же самой логике, касается только что упомянутой практики установления договорных цен. Процитирую слова из документа, полученного от Деминга 3 января 1990 г.:
«Если бы руководители были достаточно разумны и озабочены качеством услуг и прибылями, а также обладали нужными знаниями о том, как достичь общей оптимизации, то договорные цены приносили бы максимальную выгоду всем, включая, конечно, и потребителя. Каждый выиграл бы. Антимонопольная администрация стала бы не нужна. Разве эта администрация учит нас, как достичь оптимизации, указывает путь, как выиграть всем?»
Здесь я повторю (см. главу 14), что все эти мысли стали следствиями, причем довольно отдаленными, принятия философии Деминга; ясно, что их нельзя рассматривать изолированно.
К
Мы все знаем причины, по которым конкуренция рассматривается как фактор, выгодный для потребителей. Но так ли это на самом деле? —
«Мы растранжирили всю Америку из-за конкуренции».
Деминг указывает на нежелательные последствия принятого американским правительством законодательства относительно демонополизации авиаперевозок, телефонной связи и грузовых перевозок – на ухудшение качества обслуживания и более высокие цены. На самом деле в течение какого-то времени цены могут оказаться более низкими – такова природа конкуренции, но за более низкие цены мы расплачиваемся более низким качеством услуг. К сожалению, качество так и остается низким, но цены – не остаются. Урезание расходов, экономия на издержках снижают потенциальный уровень качества, а это в конце концов приводит к увеличению расходов и издержек. Кто расплачивается за это? Угадайте! Через определенное время компании, которые больше заботились о качестве, могут быть вытеснены из бизнеса из-за войны цен. Потребитель может очень пожалеть об этом, но будет слишком поздно. Проиграли все.
Какую же роль должно играть правительство в деловой жизни? Для начала я рассею страхи тех, кто полагает, что Деминг занимает слишком левую позицию в политическом аспекте:
«Конечно, мы не хотим, чтобы какой-либо правительственный орган управлял бизнесом».
Чем заняты правительственные органы? И чем им следовало бы заниматься? Некоторые из них существуют, чтобы позаботиться о тех, кто потерпели поражение, неудачу, – это действительно необходимо, хотя это и есть прямое следствие порочности системы, в которой правительство осуществляет как раз административные функции:
«Конечно, мы должны позаботиться о проблемах, возникающих в бизнесе, в том числе о банкротствах, включая банковские, о людях, о голодных и о безработных».
Но какой правительственный орган возьмет на себя ответственность за помощь руководителям компаний в сотрудничестве, что приведет к улучшению дел и окажется существенным для их будущих успехов и даже выживания? Конечно, правительство должно поощрять и стимулировать сотрудничество для решения таких проблем, как загрязнение среды, удаление отходов и др. [65] Это не было бы вмешательством правительства в дела бизнеса:
65
Еще одно уместное замечание, сделанное Евой Вильямсон: Британское агентство по подготовке кадров сделало больше, чем большинство правительственных отделов, для развития сотрудничества и взаимодействия посредством большого числа инициатив, с тем чтобы убедить предприятия действовать совместно, а также для осознания и понимания истинной ценности вложений в человеческий фактор. К сожалению, как предполагает само название агентства, в настоящее время акцент в его работе делается лишь на профессиональную подготовку, и кажется, отсутствуют дополняющие усилия по развитию образования (которые отличаются от подготовки кадров в том смысле, в котором мы понимаем эти слова в данной книге). – Прим. авт.
«Это было бы действием правительства в пользу бизнеса, а не против него».
Вновь обращаясь к вопросу о дерегуляции тарифов на воздушные перевозки Управлением гражданской авиации (США), а также тарифов на грузовые перевозки Федеральной коммерческой комиссией, Деминг указывает, что в обоих случаях внезапное законодательное введение дерегуляции повергло бизнес в состояние хаоса. Он полагает, что значительно лучше дать авиалиниям и грузовым компаниям некоторое время (в случае с авиалинией он считает, что потребовалось бы четыре года), чтобы подготовиться к дерегуляции, стараясь подтолкнуть компании к совместной работе над общими проблемами для большей выгоды и лучших услуг для общества в целом: «Выигрывают все». Применительно к грузовым перевозкам разве не лучше пригласить руководителей железных дорог и компаний по автоперевозкам и провести совместное планирование собственной выгоды, а также выгоды их потребителей? Вместо этого они, как всегда, конкурируют.
В Британии уже знакомы с последствиями такой конкуренции. Около четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план, нацеленный на то, чтобы сделать железные дороги «худыми и жилистыми». Что же мы видим сейчас? Железнодорожная система перегружена тяжелыми грузовыми
Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем помогает бизнесу, и его разрушительная роль особенно проявляется в вопросах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему это делается: конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации, которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но действительно ли так должно быть на самом деле? (См. главу 14.) Как о непосредственно относящемся к рассматриваемому вопросу случае, Деминг часто рассказывает об организации Тихоокеанского автомобильного сотрудничества (Pacific Automotive Cooperation, РАС), возглавляемого бывшим председателем Toyota и созданного с целью помочь как производителю, так и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС) была основана в Торонто. Почему не в Чикаго, не в Атланте, не в Детройте? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность в Америке была бы незаконной. Деминг приводит и другие примеры, где, по его мнению, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать ради общих выгод, а также ради выгод своих клиентов, должны решать деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели власти рассматривали бы как незаконные или как минимум в высшей степени сомнительные.
Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы?
Пример: колоссальные финансовые преимущества как результат сотрудничества
Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ [66] . И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.
66
Аббревиатуру ПСЗ (CYA, Cover Your Anatomy) можно расшифровать как «прикрой свой зад», что в более литературной интерпретации Майрона Трайбуса звучит как «прикрой свою заметную часть тела». – Прим. пер.
Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения [67] .
Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.
Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.
67
Исходные мысли об этом примере идут от мистера Фреда З. Херра, вице-президента компании Ford Motor по безопасности продукции в разговоре с Демингом в июле 1988 г. Я благодарен Ниде Бакайтис из Университета Южной Калифорнии за ее помощь, когда я развивал эти оригинальные идеи во время четырехдневного семинара в январе в августе 1988 г. – Прим. авт.
Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, – тогда к использованию принимают только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты – затенены).