Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)
Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной, нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счастливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?
Деминг полагает, что лишь 2 % управляющих и 10 % рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от работы? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте,
И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины:
1) страх;
2) денежные стимулы;
3) их собственное желание.
Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?
Глава 14
Инновации, а не просто улучшения
Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и поддержания определенных норм и стандартов качества, которые, как предполагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований допусков или других типовых требований (см. главу 3). Достижение результатов при минимальных затратах, естественно, рассматривается как экономически более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимости, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом подход, с помощью которого могли бы быть достигнуты такие стандарты качества при минимально возможных издержках, был не совсем ясен, однако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя, используя стопроцентный контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось на минимально достижимых издержках. Еще менее ясно, как концепция стопроцентного контроля могла быть распространена на управление качеством в сфере услуг.
Основой в подходе Деминга в более ранних его работах было смещение акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы (т. е. действия, совершаемого «вдогонку») на опережающее воздействие на процессы (т. е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие проверки становятся менее нужными). Такой подход более практичен и в случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей считают нужным улучшать процессы лишь в той мере, в какой это требуется для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом преобладает мнение, что улучшение качества процессов, как правило, связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство западных менеджеров пребывали в состоянии, близком к шоковому, когда на самых первых страницах книги «Выход из кризиса» прочли то, что Деминг говорил японцам еще в 1950 г.: улучшенное качество ведет к меньшим затратам и увеличению производительности.
Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворением требований спецификаций, норм и допусков от философии непрерывного и непрекращающегося процесса улучшений отделяет гигантское расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это вклад, – иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко не исчерпывающая.
Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем, по мнению многих людей, заключается
«Статистический контроль открывает дорогу для инженерных инноваций».
Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения процесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (постоянство цели), мы видим недвусмысленный призыв:
«…постоянство цели означает принятие следующих обязательств: введение инноваций… Планирование на будущее предполагает рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и которые могут пользоваться спросом.
Потребуются новые материалы.
Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но они не могут процветать, если высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма скептически по отношению к целесообразности их стараний наилучшим образом совершенствовать дела».
Деминг также пишет:
«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта, совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей».
Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:
1) инновации продуктов и услуг;
2) инновации процессов;
3) улучшение существующих продуктов и услуг;
4) улучшение существующих процессов.
Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)
Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.
Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!
Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» – нет.
Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой Деминг часто говорит так: