Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
«Невозможно работать в компании, не зная ее цели, – и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе».
(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно, каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также среднесрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?
«Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать».
На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преобладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива
Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Жизненно важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта, состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по сути дела – и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к «Выходу из кризиса»), что:
«Впредь социально неприемлемо выбрасывать работников на улицу, увеличивая число безработных. Потеря рынка и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены. Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».
Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджменту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:
«Это вопрос оптимизации – менеджмент для наилучшего обслуживания, максимальной прибыли и наилучших условий для всех: и сотрудников, и потребителей».
И снова позиция Деминга – не слева, а скорее всего, в центре того, что можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся? А ведь это нужно.
Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глупо тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить выживание сегодня, – в результате нас просто не стало бы и некому было бы претворять лучшее будущее в жизнь!
Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1 («Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах сегодняшнего дня» и «проблемах
Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и что они – просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвардсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories» и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».
Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло работать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин «человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:
• получаем их;
• обрабатываем;
• используем;
• выбрасываем.
И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает, что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:
«Описание работы должно не только рассказывать, в чем состоит работа, но также для чего она нужна».
Почему? Да потому что
«работа каждого состоит не только в том, чтобы “делать это правильно”, но и в том, чтобы делать это лучше».
В этих словах нет ничего нового. Деминг ссылается на работу, написанную, опять-таки, около пятидесяти лет тому назад, в которой он говорил:
«Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу».
Интересная вариация на эту тему возникла в ходе выступления представителя фирмы Nissan на II Ежегодной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. в Портсмуте, Англия. В своих должностных инструкциях Nissan действительно использует очень мало деталей: инженер, например, должен уметь «делать все, что положено делать инженеру»! Возможно, подобный образ мыслей оказался бы полезным, когда речь идет о менеджерах, статистиках, учителях, психологах, консультантах и всех тех, кто вносят свой вклад в преобразования.
Глава 20
Пункт 2: Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и дефектов в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
По данному пункту можно написать немного конкретного. Ибо вся эта книга – о новой философии и требующейся для нее трансформации. Если бы и существовало нечто принципиально новое, что можно было добавить сюда, то оставшаяся часть книги оказалась бы неполноценной.