Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных случайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссылался спрашивающий – пожары, забастовки, несчастные случаи, различные болезни, – более вероятны при традиционных неблизких взаимоотношениях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей. Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее, что он сделает в привычной обстановке, – даст
Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие компании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков. Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили число своих поставщиков до величины, близкой к 10 % имевшейся несколько лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил: «Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничтожении не было смысла.
Культура партнерства – первичное условие политики единственного поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы. Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничивать?» – спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых искреннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор. Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сообщает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со своими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием, честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше таких примеров.
Суть партнерства – взаимопомощь. Поставщикам и потребителям нужно помогать друг другу. Иногда Деминг вводит мир номер 4, в котором потребитель думает, что знает, что ему нужно, но на самом деле он этого не знает. Это даже еще ближе к реальному миру. Зачастую поставщик обладает огромным объемом нужных знаний, которых у потребителя может и не быть.
Нередко верно и обратное (см. например: «Выход из кризиса», стр. 179–180). Хорошо известную антипатию Деминга к «нечестным» [81] вешалкам для одежды в большинстве отелей и его настойчивое желание, чтобы менеджер гостиницы услышал об этом (см. главу 23), можно включить в категорию подобных типов обратных связей («потребитель – поставщик»). После неудачи традиционных менеджерских усилий в эксперименте с красными бусинами часто возникает вопрос: как можно улучшить эту ситуацию? Очевидный ответ – работать с поставщиком, чтобы уменьшить число красных бус в исходном материале: может быть, поставщик даже не знает, что они вредны или бесполезны.
81
Деминг имеет в виду конструкцию вешалок, препятствующую их краже постояльцами – Прим. научн. ред.
На одном из семинаров Деминг предложил членам рабочих групп, стоявшим без дела рядом со своими коллегами, поработать со своими поставщиками и потребителями, заметив, что «кровосмешение, наверное, не очень правильная вещь»! Партнерские взаимоотношения между потребителем и поставщиком – это очевидное применение сотрудничества, философии «выигрывают все». Такие взаимоотношения, невозможные при политике множества поставщиков, выгодны для каждого участника. В сжатой форме их дух выражен в словах Роберта Брауна из корпорации Nashua:
«Это то, что я могу сделать для вас. Вот то, что
Для интересов обоих партнеров жизненно важно то, что, однажды начавшись, долгосрочные отношения работают. Джеймс Шерман, менеджер по закупкам из Kimberly-Clark, обращает внимание на исключительную важность для компании-потребителя, чтобы ее поставщики не разорялись, ибо тогда все они проиграют. Это и есть политика «выигрывают все», а не «проигрываем вместе».
Безопасность длительных отношений дает поставщику лучшие возможности для инноваций. Как может потребитель ожидать от поставщика каких-либо существенных вложений в краткосрочный контракт, – может ли поставщик позволить себе это? В новой экономической эре роли меняются. Теперь поставщики должны с осторожностью выбирать своих потребителей:
«Компании запрашивают у меня отзывы на моих студентов. Я говорю им: не беспокойтесь о моих студентах. Расскажите лучше о вашей квалификации, если хотите их получить».
Сегодня не так уж невозможно, чтобы поставщик ушел от потребителя из-за того, что тот с ним не работает. Рон Моен (член группы API, с которым многие познакомятся благодаря видео [82] о проекте Pontiac Fiero) рассказывает случай с поставщиком, привлеченным к разработке в рамках четырехлетнего проекта. Прошло три года и четыре месяца, прежде чем потребитель узнал, что поставщик не способен выполнить эту работу. Где были взаимные отношения и партнерство, позволившие случиться подобному?
82
Roadmap for Change («Дорога перемен») – подход Деминга. – Прим. авт.
Уже упоминавшаяся в предыдущей главе Джойс Орсини рассказывает о компании-поставщике, делавшей все возможное, чтобы обслужить большую фирму. Однако потребитель постоянно менял свои планы, и за пять лет поставщик потерял 2 млн долл., изготавливая заказанную потребителем продукцию, которую в конце концов тот решил не брать. Потребитель должен следовать если уж не юридическому, то хотя бы моральному обязательству не обращаться так с поставщиком. В конце концов наступил момент, когда потребитель обратился с другим большим заказом, но поставщик не ответил. Потребитель послал запрос. На него пришел ответ: «К сожалению, мы пришли к выводу, что иметь дело с вами для нас слишком дорого». К счастью, потребитель прислушался, и этот инцидент привел к намного более тесным взаимоотношениям между этими двумя компаниями, к их обоюдной выгоде.
Конечно, инициативу должен проявить потребитель. Потенциальные поставщики могут давать объявления и всячески себя рекламировать, но именно потребитель – тот, кто должен обдумать политику закупок и, в частности, решить, следовать политике одного поставщика или нет.
Как потребитель должен настроиться на выбор поставщика? С огромной осторожностью, особенно если принята политика одного поставщика. Предстоит многое узнать. Поговорить с возможными поставщиками. Выяснить, как они реализуют четырнадцать пунктов Деминга. Понять их процессы и системы, их отношение к статистическому управлению и улучшениям. Узнать, на чем сосредоточены их знания и каковы они. Насколько они уважают «четыре острия качества» (глава 14). Взглянуть на их финансовые отчеты. Куда они вкладывают деньги? Тратят ли их на производственное обучение (глава 24), образование (глава 31) и пенсионный фонд? Разве они не расскажут вам или не дадут посмотреть? Также нужно узнать, есть ли возможность для установления долговременного доверительного партнерства? Что они сделали для вас в прошлом? Что сделали для ваших конкурентов? Какие у них мощности? Возможно, вы составляете, скажем, лишь 5 % их бизнеса? А сколько бы вы хотели? Важны ли вы для них?