Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
• потребность в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза утраты на старом рабочем месте социальных отношений;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за увеличения оперативной деятельности, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
В качестве барьеров организационных изменений выступают:
•
• взаимозависимость подсистем, ведущая к сопротивлению и разбалансиров-ке изменений, сдерживающим реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Приведенный перечень показывает, что на стадии концептуальных разработок в плановом порядке возможен учет реакции персонала на изменения. Вместе с тем реорганизация с расчетом на участие коллектива, несмотря на ее предпочтительность, чревата большими потерями времени еще до того, как принимаемые меры дадут результат. Следовательно, в случае необходимости быстрых и радикальных изменений следует предусмотреть жесткие стратегии управления изменениями.
Стратегии управления изменениями. Возможные подходы ориентированы на использование стратегии по преодолению противодействия.
1. Стратегия с ориентацией на принуждение может в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения реализуются в приказном порядке, сопровождаемые поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и позитивно длительный успех, возможны лишь кратковременные всплески достижений в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.
2. Подход, ориентированный на типовые организационные модели (биографический подход), дополняющий ее индивидуальными ценностными представлениями, групповыми нормами и общими целями, известными из прошлого опыта.
Для реализации такого подхода создаются программы организационно-культурных перемен, содержание которых в литературе определяется следующими факторами:
• аргументацией необходимости срочных изменений – оценки условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
• созданием коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
• разработкой перспективы, которая при организационных изменениях несет в себе руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
• содействием реализации перспективных изменений – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеобъемлющей информационной и коммуникационной политики;
•
• планированием и достижением успеха в краткосрочном периоде – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
• консолидацией первых достижений и принятием новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т. п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
• институционализацией нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Другой вариант программы организационных изменений может включать следующие элементы:
• обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т. д.;
• определение общей перспективы – гипотеза желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива изменений служит ориентиром формулировки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна исходить из мотивационного характера, т. е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, которые он должен решить, вытекающих из процесса преобразования, во избежание неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по предварительно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, эффекта распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и рациональным методам управления персоналом;
• обеспечение участия в процессе изменений – сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;