От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут
превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.
История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных
Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Со-
временное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных
сенсоров
Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и
последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дож-
даться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в
обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой
концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться
ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном
использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии -
это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за
технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.
ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.
– Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс.
– Нам в бизнес-школе вбивают в головы
важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.
– Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один
пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип-
линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но
это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
– Верно, но этоособыйслучай, - заметил Скотт Седерберг.
– Каждая из великих компаний стала
пионером
технологиях.
– Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала
кто»,технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг.
– Я согласен с Брайаном, технологии
действительноважны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу
маховика».
Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный
вопрос:
– Почемувеликие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как
большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?
А действительно, почему?
114
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми
остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших
бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие
упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно говорили о стратегии, они
действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать
лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не
определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том,что
они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными
стандартами совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в
1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.
Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем
быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда».36
Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не
понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они