От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным

стремлениемсозидатьи добиваться совершенстваради самогосовершенства. Те, кто достиг и

удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться

позади всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца

1990-х, который пришелся прямо

на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие

отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные

шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.

Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не

могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на

5уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не

привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу.

Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых

основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисциплины. Никакая

технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на

хорошее, когда можно добиться великого - это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших

перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно

хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных

результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся

результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с

маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения

новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.

? Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не

пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении

отдельных,тщательно выбранныхтехнологий.

? Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией

ведения бизнеса

каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать

пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-

? ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

115

? Великие компании используют технологии какакселераторроста, а не его причину.Ни однаиз

этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотявсеони стали

пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией

ведения бизнеса.

? Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся

результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им

аналогичные результаты.

? Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор ее сокровенного

стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и

изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон-

кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать

от других.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

? Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка

некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и

надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной

роста или упадка.

? В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80%

управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это

справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.

? «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и

стремительных перемен.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7

1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich,The Harper Book of AmericanQuotations(Harper Row, 1988), 230.

2 drugstore.com -форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: “Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до

2января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль

будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков

будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на

рекламу…»