От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
долговременной перспективе.
ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?
Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из
слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, -
сказал он,-но я совсем не хочу создавать огромную[64] компанию. Это плохо?»
«Вовсе нет, - ответил я.
– Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал
Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно
оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если
говорить о результатах, то Симантобе удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать
стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1м2 площади; его
предприятие - действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не
определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.
Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно
быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию?
Что, если я просто хочу добиться успеха?».
Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил
юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею
создания чего-то великого и прочного.
140
Я мог предложить два ответа.
Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически
выдающийся успех встречаетсяне так уж и часто,но он требует не больше усилий, чем вечная посред-
ственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются
типичными, то получается, что создание великой компании связано сменьшимиусилиями и даже
меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметьясностьотносительно того, что важно, а что нет - огромное
облегчение.
Смысл книгинев том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше
работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил.
Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем
перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.
Позвольте
бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую
команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших
результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата
среди мальчиков и девочек).
«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше
остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»
Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в
конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой
простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате.
Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда
его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекаютвремя(минуты на каждую
милю при определенной скорости), эта команда засекаетместа(на каком месте бегуны, когда они
пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, аскольких
соперников они обгоняют в конце забега,от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега
выдаются «черепа». («Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают
браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и
бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!».
Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересовать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохновенные речи. Она
быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, - сказала
она, -бегатьвесело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем
– подыщите себе другое занятие.» Результат: количество детей за последние пять лет почти утроилось
(с 30 до 82).
Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не
пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепен-