От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
суровой правде в лицо: со временем возрастает непризнание общественностью табачного производства.
Большинство населения верит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.
Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, и у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в “От хорошего
к
тому, что для достижения выдающихся результатов неважно,что составляетсистему ценностей компа-
нии, важно, насколько выверитев выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое
непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение
вопроса в Главе 3 “Построенных навечно”.)
Может у компании быть своя “концепция ежа” и исключительно разносторонняя деятельность?
Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко
добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение -
General Electric,но мы можем найти этому объяснение в том, что “концепция ежа” GE очень необычна и
146
включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем
любая другая компания в мире? Производит первоклассных менеджеров. Наше мнение, это и составляет
основу их “концепции ежа”. И что является основным экономическим показателем деятельности GE?
Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров. Представьте себе: у вас две привлекательные
возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов
чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых
талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который требует меньшее
количество энергии, соответствует “концепции ежа”, а другой нет. В конце концов, чем GE гордится
больше всего? Лучшими менеджерами в мире. Это ихнастоящаястрасть - больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. “Концепция ежа” GE, как она задумана, позволяет компании работать в
разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех
кругов.
Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?
Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5 уровня. Советы, во главе
которых харизматичные лидеры, особенно “рок-звезды”, - одна из самых разрушительных тенденций
для
руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-
вторых, должны понять разницу между истиннойстоимостьюакций и ихценойна рынке. Правление не
несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то
определенный момент, это “акциоперебежчики”, все внимание должно быль направлено на создание
прочных компаний в интересах подлинныхдержателейакций. Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам.
Для более детального ознакомления с темой рекомендую “Сопротивляясь враждебным поглощениям.[65]”
Мисс Камбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно
описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что - истинная
стоимость.
Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?
Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Моргридж превратил маленькую, не очень
успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего
десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои
руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения. Я сомневаюсь, чтобы вы
когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.
Кок можно следовать принципу “сначалакто”,когда у нос нехватка выдающихся специалистов?
Во-первых, на верхних уровнях организации выдолжныобладать волей не нанимать никого, кто не
соответствовал бы вашим требованиям.Единственныйшаг, который будет действительно очень
рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех
людей. Во-вторых, расширьте ваше определениенужныхлюдей, концентрируясь больше на характере и
меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты
характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации.
Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже
если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и