От "конторы" до "компани"

Чарков Дмитрий

– Должностные инструкции;

– Положение о премировании работников;

– Порядок организации внутреннего документооборота;

– Положение о командировках;

– Положение о проектном управлении;

– Регламент организации принятия и контроля за исполнением управленческих решений;

– Методические рекомендации для отделов сбыта;

– Порядок проведения маркетинговых акций и рекламных кампаний;

– Порядок ведения и предоставления отчетности;

– Положение о представительских расходах;

– Порядок заключения договоров;

– Инструкция по охране труда и технике безопасности;

– Положение об учетной политике;

– Положение об оплате труда;

– График отпусков;

– Порядок проведения внеплановых инвентаризаций ТМЦ.

В компании-дистрибьюторе одного из популярных брендов моторных масел, куда меня пригласили возглавить административную работу, практически ничего из перечисленного выше в наличии не было. Как и не было

до некоторых пор более десятка филиалов по всей стране. Более того, все директора обособленных подразделений – тоже до некоторого момента – привыкли подчиняться и прислушиваться только к мнению генерального директора. Ему же подчинялись и подразделения головного офиса – отделы рекламы, маркетинга, сбыта и бухгалтерия. Был заместитель, курировавший складское хозяйство, и ещё один, отвечавший за юриспруденцию, включая управление персоналом. Сам генеральный – он же единоличный собственник – постоянно в контакте с производителем моторных масел, иноземцем, по вопросам поставок, продвижения, распределения и т.д. и т.п. – в непрекращающихся переговорах и сопутствующих мероприятиях (ну а как же? – не без этого). Но кто-то ещё должен был рулить и компанией, в его-то постоянное отсутствие .Несколько поразмыслив, я решил, что «роза ветров» в данном конкретном случае станет основой для топ-менеджмента (Приложение 2.2).

– Нам необходимо создать систему управления, которая бы работала независимо от того, есть ли человек на месте, или его нет, - напутствовал он.

– Создадим, - заверял я.

– Для этого, как мне кажется, нужно внедрить ряд базовых правил.

– Внедрим.

– Разработать под нашу компанию, а не скачать с ресурсов.

– Разработаем.

– И предоставить мне работоспособную структуру всех подразделений.

– Предоставим.

– Что нужно для этого?

– Провести для начала ревизию всего организационно-административного комплекса: понять, что есть фактически и сопоставить с новыми целями, отсюда станет понятно – либо ломать наполовину, либо просто сделать надстройку. Затем уже начинать ваять из того, что есть, с привлечением работающих руководителей к творческому процессу: каждый начальник должен быть способен изложить письменно то, чем занимается он и его подчиненные в составе целого подразделения; а придать вид его «сочинению» нормативно-правового акта – это уже дело второе.

Как обычно, начинаем рисовать макет компании, чтобы уразуметь в полной степени, что и где будет держаться и чем за счет чего двигать – обычный скелет, на который нарастим затем мышцы (Приложение 2.3).

После аналитических изысканий и сопоставлений я решил не осложнять структуру штабными и бригадными надстройками, а выбрать наиболее экономичную и эффективную с точки зрения обслуживания продаж в рамках филиальной сети – матричную(Приложение 2.4). Чтобы придать ей статус рабочего закона, обязательного для сведения и исполнения всеми сотрудниками компании, было подготовлено соответствующее Положение, введенное в действие приказом генерального директора (Приложение 2.5).

Отправная точка реструктуризации управления бизнесом состоялась. Однако в уме я всегда держу одну важную деталь: совмещение собственником своего статуса владельца и главного менеджера (генерального директора) по определению – несовместимо, и это никак не связано ни с опытом, ни с умом человека, ни с уровнем его профессиональной подготовки на деловом поприще. Истоки в менталитете: собственник – это антрепренер в самом креативном значении этого термина, он призван генерировать идеи и вдохновлять ими соратников и единомышленников, видеть «в года» наперед, быть на пике инноваций и развития. Генеральный же директор – это менеджер, организатор и административный оформитель идей собственника дела, основной контролер процессов и надзиратель за ресурсами компании. Если оба совмещены в одном физическом лице и теле, то нетрудно спрогнозировать стратегический потенциал такого доктора Джекила / мистера Хайда. Поэтому, для общего блага, желательно весьма тактично давать понять боссу, что не барское это дело – цифры в уме переумножать да в столбик их складывать – каждому своё, как говаривал старик Ницше. А чтобы вас не заподозрили в стремлении подсидеть Самого Главного, тут же предлагаем резюме достойных кандидатов: от греха, как говорится!

Для закрепления уверенности босса в праведности дел его и в необходимости высвобождения времени для стратегического планирования, также я предлагаю разработанный регламент делегирования и распределения полномочий среди топ-менеджеров компании (Приложение 2.11).

роль IT в коммуникациях и удаленном управлении

Хорошо ещё, если бы все описанные в правилах процессы сами работали, технологии внедрялись, а люди взаимодействовали, не напрягая никого. По медным проводам много в наше время не наговоришь, по сотовым соединениям тем более. Но управлять обособленными подразделениями и контролировать их работу необходимо, иначе народ в филиалах и представительствах

просто начинает вариться в собственном коллективном подливе, подпитываться не-факт-что верными идеями, и после двухнедельного забвения можно не то что в лицо своего подчиненного не вспомнить, а и как его зовут и на чем мы с ним в прошлой беседе, собственно, остановились. Действенным инструментом против таких казусов служит практика селекторных совещаний, на которые пригашаются все сотрудники из разного «далека» и некоторые менеджеры головного офиса, которые «в теме вопроса». О чем побеседовать – найдётся всегда и по делу, по завершении обязательно печатается протокол и рассылается всем участникам; но вот форматбеседы позволит определить реальную вовлеченность сторон в менеджмент: есть же разница, когда вы общаетесь только «на слух», или видите при этом собеседников на экране мониторов?

Припоминается забавный случай, когда один из участников такого вот «селектора», молодой сотрудник федерального банка, влившись в совещание из зала обслуживания клиентов после его закрытия, очевидно. совершенно забыл, что зал находится под видео-наблюдением. Отчитавшись о проделанной за минувшую неделю работе, он отключил на IP-аппарате микрофон и давай во всю уважать своих боссов на другом конце телефонии: корчить рожи, строить из пальцев неприличные фигуры, и, уж совсем разгорячившись, в итоге расстегнул брюки и жестами предложил незримым собеседникам поцеловать его в те уста, которыми уж он точно «не говорил по-фламандски» (с). Сотрудники безопасности головного офиса, как раз подключившиеся для проверки к картинке опустевшего зала этого филиала, с удовольствием отметили актерский талант удалого молодца, и из самых добрых побуждений перевели изображение на монитор в зал конференций, где устроители совещания, со своей стороны, оценили по достоинству усердие регионального сотрудника, сделав лишь одно замечание: «Василий, а вот крестовый узел на вашем галстуке в этой… м-м… позиции был бы более к лицу… или не к лицу вовсе?»

Так вот: своих подчиненных надобно знать, причем лучше только в лицо, если говорить о визуальном распознавании. А в этом могут помочь современные решения в области информационных технологий: видео-конференции в разы повышают качество управленческого контроля и способствует увеличению конечного результата работы каждого обособленного подразделения. Как раз за этими разъяснениями применительно к нашим моторным маслам и развивающимся филиалам я и обратился в ИТ-отдел. Ответ был удручающим: отсутствие оптико-волокнистых отводов к офису, устаревшие серверные установки, древняя АТС не позволяли быстро что-либо предпринять, требовался основательный подход и некоторые – прямо скажем: даже «очень некоторые» – вложения. Так родилась в ИТ-отделе концепция технологичного развития компании (Приложение 2.6).

3) уровень регулярного менеджмента

Подойдя к порогу, переступив через который, начинается творческое участие всех руководителей подразделений в процессе становления так называемого «регулярного менеджмента», то есть имеющего место в рутинных рабочих ситуациях и подчиняющийся единым правилам, я разрабатываю и ввожу в действие «Стандарты», которые будут направлять всех начальников отделов по тропе саморегулирования и самоорганизации (Приложение 2.7) и спасут от состояния «кто в лес, кто по дрова», которое в бизнесе имеет, как правило, полу-эйфорийные проявления: округлившиеся глаза, съехавший к левому плечу галстук, ненакрашенные ресницы и вечный немой вопрос, застывший на черных от кофе губах: «А как…»?! Нельзя сказать, что они, начальники, довольны предстоящей ролью, да и помнится мудрейшее китайское изречение: «Это великое испытание – жить в эпоху перемен», но всегда спасает вера в собственный прагматизм, ибо такое испытание только на пользу внутреннему развитию, когда появляется стержень профессиональной уверенности.

Это хорошо, если отдел персонала в компании сформирован «под весь комплект», или хотя бы предполагает наличие, по крайней мере, помимо кадровика, оформляющего всю документацию, ещё и рекрутера, ведущего поиск, отбор и адаптацию персонала; и аналитика, контролирующего:

– уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям;

– проведение плановых и выборочных аттестаций;

– оптимальность действующих систем материального и нематериального стимулирования, проч.

В моём случае весь отдел был представлен одним менеджером, который пытался совместить, как сельский доктор, стоматологию с акушерством, и это как-то получалось (слава богу, мы всё же в России!). Но при таком раскладе руководители подразделений оказывались не у дел, и толком не могли понять, откуда у них появляются такие бестолковые подчиненные. Я одним махом изменил ситуацию, и вместо дополнительной нагрузки на бедного менеджера по персоналу, пыхтевшей за весь полноценный отдел, отрядил часть её полномочий доблестным начальникам подразделений – чтоб не повадно жаловаться на судьбу было, да и в рамках приобщения к менеджменту тоже, в общем-то: должны же они управлять ресурсами, или только отчеты писать? Так родился знаковый документ – «Положение о кадровой политике» (Приложение 2.8), который стал регулирующим механизмом в отношении всех работников компании.