От "конторы" до "компани"
Шрифт:
– рынок потребителей и клиентов понятен и классифицирован, есть база данных ЦКГ;
– произведено распределение и закрепление клиентов среди профильных менеджеров в зависимости от среднемесячной потребности потребителей в СИЗ и спецодежде по категориям;
– профильные менеджеры обслуживают исключительно своих профильных клиентов;
– минимум 85% сотрудников и руководителей соответствуют основным требованиям «Профессионального портрета должности» (Приложение 1.20), а 15% повышают свой профессиональный уровень;
– обеспечивается инфраструктурой и ресурсами растущая динамика объемов продаж, выручки, прибыли, индекса проникновения по «старым» клиентам, привлечения и стабилизации
– персонал знает и разделяет стратегию компании, нацелен на выполнение общих целей, работает в соответствии с принятыми в компании стандартами и кодексом деловой этики.
Вижу, что такой подход к организации продаж по душе нашему коммерческому директору. Садимся с ним разбирать целевой клиентский сегмент: получается, что наши приоритеты – это группа II, а также РЭН группы I. В целом же всю клиентскую базу делим на:
– VIP;
– основных;
– мелких клиентов
– в зависимости от объема их среднемесячного потребления нашей продукции.
В соответствии с такой классификацией клиентов, мы тут же выделяем менеджера по работе с VIP-клиентами, двоих – на основных клиентов (это будут менеджеры активных продаж), и ещё двое будут работать с мелкими и потенциально новыми клиентами (оперативные продажи, которые проходят не на территории клиентов, а в нашем офисе – в выставочном зале с продукцией). Каждый менеджер психологически соответствует своему профилю и работает только со своей категорией потребителей, передавая клиента коллеге только тогда, когда этот клиент перестает соответствовать определенным для данного профиля потребителей критериям. С ростом бизнеса и по мере увеличения потребностей компании в новых менеджерах мы непременно всех их объединим в соответствующие отделы – активные, оперативные и VIP-продажи, и достижение этой планки – реструктуризации департамента продаж – уже становится нашей первой стратегической целью в области организационного управления сбытом.
Рекомендуемое соотношение по объему продаж и выручке (VIP / основные / мелкие) соответственно 40% / 50% / 10% от общего объема. «Перекос» в сторону VIP делает бизнес менее устойчивым, зависимым от требований небольшого количества клиентов: уход одного из них может существенно повлиять на положение компании. Если же мелких клиентов становится всё больше и больше, то стоит серьёзно задуматься о перспективе организации собственного ритейла – это своего рода диверсификация бизнеса, требующая дополнительного маркетингового анализа: расчета необходимых вложений при сопоставлении с сопутствующими рисками.
Помимо распределения клиентской базы, необходимо прописать и механизм работы: формализованные правила и стандарты, которым подчиняются все задействованные сотрудники, включая директоров. Для начала определимся с уровнями взаимодействия с клиентами. В нашем случае возможны 3 уровня контактов:
– стратегический;
– тактический;
– оперативный.
Стратегический и тактический уровни контактов являются обязательными для сотрудничества с VIP и основными клиентами (Приложение 1.21).
Затем внедряем современные технологии по работе с клиентами. Они включают в себя твердые знания этапов коммерческого визита у всех менеджеров, задействованных в процессе общения с потенциальными потребителями (директоров мы также сюда относим – непременно и безоговорочно):
– подготовка: целей, которых необходимо достичь во время визита к клиенту; информации, которой можно воспользоваться; инструментов, которые непременно понадобятся (калькулятор, прайс-лист, каталоги);
– осмотр: снаружи – подъездные пути, территориальные особенности, фасады и вывески; и внутри – площадь и убранство офиса, его техническое и организационное оснащение,
– корректировка целей на основе результатов первичного осмотра: что нового было подмечено, способное повлиять на результаты переговоров;
– продажа: определение потребностей, аргументация для сотрудничества, перспективы принятия принципиального решения (да/нет, последнее неприемлемо);
– работа с возражениями: понять, присоединиться и преодолеть;
– оценка визита: анализ и перспективы.
У меня на рассвете карьеры был замечательный 4-летний опыт прямых продаж-презентаций в области тайм-шер с одной из британских компаний, где нам твердо и чётко внушали англичане: господа, всегда завершайте сделку здесь и сейчас, завтра вам никто денег за наш товар уже не даст! И все менеджеры по продажам каждый день и каждый часбыли настроены на результат, мы даже не оставляли договоры, если нас просили клиенты дать им проекты для изучения: знали, что эти бланки лягут в долгий ящик.
Весь секрет – в энергетике, которую менеджер по продажам в течение всего общения передаёт клиенту, и клиент ею подпитывает свою скрытую мотивацию, и если коммерсант не сможет передать свой энтузиазм и веру в продукт клиенту зачастую просто на подсознательном уровне за 30-40 минут, то дольше можно и не пытаться кого-то в чем-то убедить: на следующий день, или даже через 2-3 часа клиент в одиночестве и в кругу своих рутинных забот остывает, ему уже не кажется всё так заманчиво и выгодно, как представлялось в тот промежуток времени, пока наш дружище его информационно и бережно «обрабатывал». Но завершение переговоров «здесь и сейчас», причем в полном для агента позитиве, конечно же, есть идеальный вариант развития ситуации: мы понимаем, что некоторые продукты требуют сопоставления с действующими бюджетами потенциального потребителя и, соответственно, согласования с некоторыми функциональными руководителями компании-клиента.
Те агенты, кто пришёл в прямые продажи из сектора FMCG, как правило, имеют барьеры при перестройке на активные прямые продажи: у них изначально абсолютно другой менталитет, их надо переучивать (в части: не оставлять прайс-листы на кассе, не гнать лошадей при завершении сделки или, наоборот, не растягивать всё до уровня пивной кружки). Им необходимо внушать ежедневно, с утра желательно и потом на ночь вместо «спокойной ночи»: если ты не найдешь фишку в своём клиенте (его реальную потребность и мотивацию) за первые 15 минут общения с ним, то потеряешь свой потенциальный заработок, и частичку имиджа компании, потому что ты не смогего раскусить. А вот какнайти фишку каждого клиента – это наполовину интуиция агента, а на другую половину знание классической технологии продаж, по которой мы вкратце прошлись выше. Этот тренинг – «6 шагов визита» (в некоторых версиях – 7) – весьма популярен и, в целом, эффективен, если к нему отнестись с заслуженным вниманием, и он доступен как в сети, так и практически во всех более-менее серьёзных тренинг-центрах.
Важно: результат работы в целом зависит от эффективности и слаженности действий всех направлений. Работа с разными категориями клиентов не означает особого отношения к профильным менеджерам в привязке к «статусности» курируемых ими клиентов. Работа с той или иной категорией предполагает лишь разный профессиональный и психологический профиль менеджеров, но уровень – высокий – должен быть присущ всем.
И только коммерческий результат является мерилом успешности и полезности для компании того или иного сотрудника.