Отдел продаж по захвату рынка
Шрифт:
Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в активном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.
Ее минус в двух деталях: во-первых, придется прописать подробные инструкции и стандарты, по сути, под два разных отдела, во-вторых, придется озаботиться поиском кадров. Менеджер-хантер и менеджер-фермер – два разных типа людей, со своими ритмами, потребностями и мотивацией, придется научить их ладить и взаимодействовать.
Модель подходит компаниям с длинным циклом сделки (от момента прихода заявки до подписания договора), и при этом клиенты имеют LTV (Lifetime Value – это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за время сотрудничества с ним). Это оптовые компании, дилеры и дистрибьюторы.
Трехуровневая
Совокупный микс из двух систем – двухуровневой с кол-центром и двухуровневой с аккаунт-менеджером – дает эту модель. Сначала специалисты кол-центра принимают входящую заявку и квалифицируют ее, далее подхватывает отдел продаж и доводит клиента до сделки. И заканчивается все исполнением обязательств и поддержкой от аккаунт-службы.
Модель хороша своей конвейерностью – ее тяжело скопировать. Легко обучать отдельные проседающие элементы. Система гибкая с точки зрения количества сотрудников, хороша своей стабильностью. Конечно, есть минусы, построение этой системы требует времени на изучение бизнес-процесса в виде тестов на одно- или двухуровневых отделах, а также времени и сил при сборке.
Кому подходит? Чаще это компании с сильным трафиком, имеющие отдел продаж, понимающие, как устроена воронка продаж, учитывающие необходимость поддержки клиентов после покупки, возвращение в воронку.
Соль
Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю цепочку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, в первой главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хронометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в аудите, где ежеминутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время, которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают большое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; решают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам; обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс, решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30 % своего рабочего времени в течение дня менеджеры тратят на действия, не влияющие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и делить отдел продаж на подотделы.
Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем случае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.
Глава IV
Система материальной мотивации
Сколько платить сотрудникам? К чему привязывать их систему мотивации? За что платить? Это самые частые вопросы, возникающие в голове собственников при построении системы продаж. Ведь так хочется не переплатить, не ошибиться, чтобы менеджеры не получали баснословные деньги незаслуженно. Но не меньше хочется привлечь в команду профессионалов, которым не надо по сто раз объяснять, что и как делать.
Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) – создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет по желобу, который сам же и создает. Река проложила русло, у воды нет других шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.
Для того чтобы точно рассчитать систему мотивации, давайте для начала разберемся с таким понятием, как Ценный Конечный Продукт (ЦКП).
Продукт – предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности.
У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий на производстве берет деревянную доску и гвозди, и в результате
Задача руководителя – привязывать мотивацию сотрудников к показателям, роста которых вы ожидаете. Если мы будем разбирать сотрудника кол-центра, что нам важно в его работе? Важно соотношение количества целевых заявок (лидов), которые он передал в отдел продаж к общей сумме заявок, взятых в работу. Также важна скорость обработки входящей заявки, процент соответствия стандартам качества общения с клиентом, дисциплина и качество заполнения CRM-системы, но это второстепенно.
Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? Полученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров, маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что-то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов.
Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику:
Система мотивации 40–10–50
Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы (в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оцениваем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.
Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хороший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.
Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:
– 40 % – должен быть оклад;
– 10 % – премиальная часть за «поведение» (дисциплинарный бонус);
– 50 % – бонусная часть, так называемый процент с продаж.
Рассмотрим каждый элемент отдельно.
Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей и без оклада, но пришел к выводу, что для компании, помимо самих продаж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени, дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не имеет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от меня хотите?? У меня только процент с продаж! Вам же деньги нужны, вот я их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!» – и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не только продажи.
Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет значительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и небольшой, для кандидата – это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание, что он точно не умрет от голода. У вас появится моральное право требовать соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в безокладной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их уволим», – но, к сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она будет основана на тотальном страхе перед руководителем.