Отдел продаж по захвату рынка
Шрифт:
В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посредственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправится?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой работой он заражает часть коллектива, и в итоге когда-то нормальные менеджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит
Вернемся к примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на 80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:
80 000 руб (х) 40 % = 32 000 руб (окладная часть)
В данной книге я говорю о фактических выплатах и договоренностях. Юридически вы можете оформить любой оклад, а оставшуюся часть гарантированной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.
Дисциплинарный бонус и штрафы
Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наоборот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:
– приходил на работу вовремя;
– качественно заполнял CRM-систему (ставил каждому клиенту релевантный этап воронки продаж; не имел просроченных задач; корректно заполнял поля и комментарии, о CRM мы поговорим подробнее в одной из глав дальше);
– отправлял руководителю отчеты со своими показателями за день;
– не «сливал» клиентов;
– быстро реагировал на входящие заявки;
– не имел ошибок в документации;
– соблюдал скрипты продаж и стандарты общения;
– дресс-код (можете добавить свои мотивации).
Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышеперечисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полностью либо частично.
Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать премии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая – оклад, а вторая – премия на усмотрение работодателя.
На собеседовании с кандидатом мы договариваемся, что у него, например, будет зарплата 40 000 рублей, но в договоре будет написано 20 000 рублей – окладная часть, а 20 000 рублей – премия. И законодательно вычитаем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою «премию».
Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить штраф без возможности получения премии?
Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это деньги не за то, как
Наш пример. В начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:
Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов, прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламентах у нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений, сотрудник будет лишаться части своей премии.
Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополучил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальными менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной копилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишился 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго 500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.
При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остаются в отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позволяет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.
Какими должны быть размеры штрафов за каждое нарушение? Как говорится, кто во что горазд. В одной компании мы профанировали, что менеджер за каждое нарушение лишался 1 % от своего бонуса (flex-части), заработанного за неделю. То есть чем более результативно отработал – тем больнее нарушать стандарты.
Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санкций (вы можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисциплина стабилизировалась):
– опоздание более чем на пять мин – 500 рублей;
– нарушение в заполнении CRM-системы – 500 рублей;
– ошибка в отчете или несвоевременная отправка отчета за день – 500 рублей;
– «слив» клиента (умышленно не дожал, отказался работать) – 1 500 рублей;
– долго обрабатывал входящую заявку – 500 рублей;
– ошибки в документах – 1 000 рублей;
– несоблюдение скриптов продаж – 500 рублей;
– несоблюдение дресс-кода (если есть) – 1 000 рублей.
Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате. Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта в течение рабочего дня.