Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Шрифт:
Метод рыночного ценообразования. В этом случае выбираются образцы должностей с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Далее оценивается рыночная цена должности, которая становится серединой вилки должностного оклада по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной срединной точки. Определив шаг изменения окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.
2. Факторный подход (система грейдов)
Методика «управление по целям» – Management by objectives (МВО).
Основана на принципе: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Причем каждому человеку требуется индивидуальный тип поощрения.
Эта методика применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью: это позволяет четко планировать цели и их достигать, а также периодически пересматривать и изменять.
Управление по целям означает:
• планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненным вариантов достижения организационных целей в соответствии с функциональными обязанностями сотрудников;
• текущий контроль за результатами деятельности сотрудника согласно заранее выбранным критериям оценки и отчетам;
• регулярное проведение промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности сотрудника.
Метод МВО предполагает для эффективного управления использовать планирование качественных и количественных результатов деятельности сотрудников отдела, тем самым мотивируя их на достижение поставленных целей. Несмотря на четко определенные стандарты и принципы метода МВО, его легко адаптировать к любой компании.
Метод позволяет учитывать такие факторы, как корпоративная культура, особенности ведения бизнеса, способы управления и принятия решений, степень формализации бизнес-процессов.
Как правило, в конце года в подразделении происходит постановка целей деятельности отдела в целом и всех уровней «целевых» сотрудников, включая начальника отдела продаж. В процессе постановки целей определяются имеющиеся ресурсы и возможности достижения целевых показателей. Цели формулируются согласно требованиям стандарта SMART.
Например, цели для отдела продаж на год могут быть обозначены как:
• увеличение объема продаж на 10 % по сравнению
• увеличение валовой прибыли на 2 % по сравнению с прошлым годом;
• увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %;
• повышение рентабельности и оборачиваемости денежных средств;
• снижение расходов на единицу продукции на 1,5 %.
Для менеджера по развитию продаж, например, насущной является постановка цели «увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %», которую можно разбить дальше на несколько более детализированных задач, присваивая им определенный вес (итоговая сумма баллов должна быть равна 100).
Далее, периодически (ежемесячно, ежеквартально) осуществляется промежуточный контроль результатов – обсуждаются достижения, причины, повлиявшие на получение именно таких результатов, мероприятия по устранению несоответствий, планы на следующий период.
В начале следующего года, как правило, на аттестационном собеседовании, подводятся итоги достижения поставленных целей. На основании этих результатов принимаются решения об обучении, развитии, продвижении сотрудников, выплате бонусов, изменении окладов.
Индивидуальные показатели работы KPI (Key Performance Indicators).
Для измерения и оценки результатов разрабатываются индивидуальные ключевые показатели эффективности работы сотрудников отдела (Key Performance Indicators, KPIs), согласовываются способы достижения результатов оперативных показателей и приоритеты при распределении ресурсов.
Оценка достижения результата бывает:
• двухуровневой (выполнено – не выполнено);
• многоуровневой (каждый процент (или балл) выполнения плана продаж отражается в процентном (балльном) выражении на премии или комиссионных);
• оценка плановых показателей (измерение по Вайцману) (в соответствии с отклонением от планового значения в выплачиваемое вознаграждение вводятся два дополнительных параметра – вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение).
Денежное вознаграждение (заработная плата) это денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости затраченных усилий сотрудника, включает в себя оклад, комиссионные, надбавки, доплаты, премии, бонусы и т. д.
Фонд заработной платы (ФЗП) отдела продаж, как правило, состоит из нескольких частей: постоянной (учитывающей различия в профессионализме и квалификации работников), переменной (зависит от конкретных результатов работы продавца или отдела в целом) и постоянно-переменной (вознаграждение за дополнительный объем работ или достижения).