Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

Сотникова Татьяна Владимировна

Командное стимулирование – больше подходит для проектных работ; для поощрения четкого выполнения регламентов бизнес-процессов; работ, результаты которых достигаются за счет эффективного взаимодействия между сотрудниками.

8.12. Формирование базовой части постоянных выплат – оклада

Структуру постоянной части зарплаты лучше разработать на основе оценки ценности должностей (вклада в результаты деятельности отдела) по системе грейдов (балльно-факторный метод), плюсами которой являются: понятные критерии перехода сотрудника из одной категории

в другую, построение карьерного и профессионального роста, прозрачность и последовательность в определении окладов. Эту систему легко связать с другими системами оценки персонала, использующимися для расчета переменной составляющей зарплаты.

Система грейдов (факторный метод) – это формализация требований к должности, а не к конкретному человеку занимающему эту должность; установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную должность; описание возможностей для сотрудника изменить свой грейд, направив усилия на приобретение новых навыков и компетенций, накопление опыта.

Примерный перечень факторов для оценки ценности (грейда, ранга):

• знания (образование);

• опыт работы по данной должности или набору функций;

• минимально требуемая квалификация;

• период обучения (вхождения в должность);

• физические усилия (степень физического напряжения);

• умственные усилия (совокупность умственного напряжения);

• объем инициативы и активности;

• степень самостоятельности (уровень полномочий) в принятии решений;

• навыки взаимодействия (уровень контактов, коммуникабельность, объем взаимодействия с партнерами);

• управленческие навыки;

• ответственность за результаты работы;

• сложность выполняемой работы.

Алгоритм формирования заработной платы по системе грейдов

1. Определить оцениваемые параметры должности: название должности, уровень (ранг) в оргструктуре компании, основные функции и требования, средний уровень оплаты и ее составляющие, оплату на испытательный срок, вилку оклада.

Рис. 33. Этапы формирования заработной платы по системе греидов

2. Классифицировать должности по ключевым характеристикам с точки зрения рынка труда: эти должности имеются во многих компаниях, стабильны, узнаваемы, четко описаны; и по уровню сотрудников в организационной структуре компании.

Например: начальник отдела продаж, менеджер по продажам, торговый представитель.

3. Разработать стандарты и критерии оценки должности.

Определить факторы (знания, навыки, уровень ответственности, усилия, условия работы), которые присущи большинству должностей и считаются важными для отдела. Каждый фактор разбить на подфакторы (или уровни) – это поможет конкретизировать содержание и точнее оценить должности, а также определить дополнительные отличия между ними. Определить максимальное количество баллов при оценке факторов, например – 500, вес (значимость данного фактора/подфактора) в процентах,

затем рассчитываем количество максимальных баллов (умножаем 1500 на вес фактора и делим на 100 %).

Таблица 13. Критерии оценки должности

Далее нужно описать факторы по уровням, например 5-уровневая система оценки:

• минимальный – 1;

• удовлетворительный – 2;

• средний – 3;

• достаточный – 4;

• отличный – 5.

Таблица 14. Уровни факторов

4. Провести анализ содержания работы или должности.

Анализ должности (содержания работы) – процесс сравнения деятельности сотрудников, занимающих разные должности, включает в себя уточнение следующих параметров:

• уровень в организационной структуре;

• функции, задачи;

• требования к должности;

• права и ответственность;

• способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

Сбор информации проводится разными методами, такими как:

• анализ существующей должностной инструкции;

• структурированное интервью с сотрудниками и руководителями;

• анкетирование (опрос) работников компании, выполняющих аналогичную работу.

Собранную информацию необходимо перевести в письменный формат (актуальную должностную инструкцию), согласовать ее с экспертами и руководителями.

Должностная инструкция – описание функциональных обязанностей или характеристик работ, уровня должности в организационной структуре, требования к кандидату на эту должность. Должностная инструкция используется для оценки, контроля и мотивации сотрудников, для исключения дублирования функций и их «недораспределения».

5. Провести мониторинг рынка труда относительно стоимости «целевых должностей» в компаниях-конкурентах или аналогичных по бизнесу, региону, жизненному циклу компаний.

6. Присвоить определенное количество баллов конкретной должности по каждому из факторов и, просуммировав результат, получить общее количество баллов по каждой должности. Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору должен иметь подробное описание. Итоговая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора уровня оценки, наиболее соответствующего должностным обязанностям оцениваемой должности. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.