Открытая организация

Уайтхёрст Джим

Большинство компаний заявляют о своей корпоративной цели или миссии. К сожалению, такие слова звучат редко и, как правило, мало что значат в управлении компанией, достижении ее целей или создании энтузиазма среди сотрудников. Причина зачастую в том, что руководители не считают воплощение в жизнь корпоративной миссии важной частью своих обязанностей. Но в открытых организациях эти понятия имеют вес и, более того, существенно влияют на производительность. Ключевая задача каждого руководителя – постоянно создавать условия, в которых работники увлекались бы своим делом, а непосредственные обязанности сотрудников привязывать к более широкой организационной миссии. Хорошая новость: это не требует чьего-либо одобрения. У любого руководителя в любой компании и любой сфере есть возможность внедрять соответствующие принципы. Следование миссии и проявление личной заинтересованности способны вывести любую организацию

на новый уровень производительности.

Нанимайте энтузиастов

Уровень увлеченности сотрудников организации, очевидно, связан с тем, насколько глубоко они разделяют ее цели. Как заявил Саймон Синек, автор книги «Начни с вопроса „Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, 2011), в выступлении на конференции TED Talk^a в 2009 году, у современных работников должны быть серьезные причины для осмысленного принятия на себя обязательств и приложения максимума усилий. Он утверждает:

Большие компании не нанимают квалифицированных работников и не мотивируют их; они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их. А люди либо мотивированы, либо нет. Пока вы не предложите мотивированным людям идею, в которую можно верить, а это нечто большее, чем просто работа, – они будут мотивировать самих себя на поиск новой работы, а вы застрянете с теми, кто остался. Если вы нанимаете людей только потому, что они могут выполнить работу, – они будут работать за деньги. Но если вы нанимаете людей, которые верят в то, во что верите вы, – они будут работать на вас до крови, пота и слез [41] .

41

Simon Sinek, «How Great Leaders Inspire Action» filmed September 2009. TED.com,great_leaders_inspire_action?quote=709.

^aTED – американский частный некоммерческий фонд, который с 1984 года проводит ежегодные конференции в Монтерее, Калифорния, а с 2009 года – в Лонг-Бич, Калифорния. Миссия конференций состоит в распространении уникальных идей, избранные лекции доступны на веб-сайте конференции.

Например, у нас в Red Hat есть по меньшей мере три сотрудника, которые настолько увлечены ролью компании в изменении мира с помощью технологий с открытым кодом, что сделали себе татуировки с нашим корпоративным персонажем Shadowman в красной шляпе (логотип нашей компании). Кстати, красная шляпа – дань уважения нашему соучредителю Марку Юингу, который был известен как «Парень в красной шляпе» во время своей учебы в Университете Карнеги – Мел-лон, где он частенько надевал красную шапочку для игры в лакросс [42] , принадлежавшую его деду; это также дань нескольким революционерам, которые носили красные шляпы (федоры) во время восстаний. Сколько компаний могут похвастаться тем же? Речь идет о таком постоянстве, о таком авторитете нашей миссии, которых ни один экономист не сможет просчитать на своих диаграммах. Один из обладателей татуировки – Томас Кэмерон, главный архитектор из Остина, Техас, – сказал мне: «Что бы ни произошло дальше с компанией Red Hat, будет она куплена кем-то или я сам когда-нибудь уйду, – это не изменит мою биографию. Да, у меня есть тату, ибо я горжусь тем, что являюсь частью всего этого. Я пришел сюда, чтобы понять, как программное обеспечение, над которым мы работаем, меняет человеческую жизнь и какую приносит пользу обществу. За нашей работой – особый тип мышления, особый подход к технологиям, особый образ жизни. В этом есть и духовное измерение. Я надеюсь и верю, что проделанная мною работа и тесное сотрудничество с Red Hat изменили мир к лучшему. Я считаю себя счастливым парнем, ведь мне платят за то, чтобы я делал мир лучше».

42

Лакр'oсс – контактная спортивная игра между двумя командами, с использованием небольшого резинового мяча и клюшки с длинной рукояткой. Лакросс является жестким контактным спортом, хотя травмы в нем встречаются реже, чем в американском футболе и других контактных видах спорта.

Другой яркий сотрудник – Адам Миллер, у которого также есть татуировка «Shadowman»; он сделал ее на десятилетнюю годовщину своего пребывания в нашем сообществе. Только Миллер тогда не работал на Red Hat! Он трудился в штате другой общеизвестной крупной компьютерной корпорации. Как вы понимаете, коллеги задавались вопросом, почему он делает столь радикальный жест: наносит татуировку с логотипом другой компании. «Red Hat, Linux и идея открытого

кода во многих отношениях действительно изменили мою жизнь. Я был частью этого мира довольно длительное время», – говорит Миллер. Кстати, он поступил очень мудро, спросив одобрения жены, прежде чем наносить татуировку.

И хотя было бы замечательно, если бы каждый сотрудник вашей организации – старый или новый – выполнял свою ежедневную работу страстно и увлеченно, это не всегда возможно. Так каким образом Red Hat находит людей, которые верят в ту же цель, что и ее руководство?

Во-первых, обычный процесс собеседования не подходит для того, чтобы определить, насколько человек соответствует нашей культуре. Хотя можно задать много вопросов по поводу имеющихся навыков и опыта, будет очень трудно оценить, действительно ли соискатель увлечен организацией и ее миссией или просто вдохновлен перспективой получения работы – вообще любой работы. Сложно по результатам одного интервью понять, подходит соискатель вашей организации или нет. А поскольку это важно для компании, вы обязаны убедиться, что нанимаете правильных людей. Например, когда В. Л. Гор принимает решения о найме, он ищет кандидатов, которыми движет не только желание подняться по корпоративной лестнице. Чтобы оценить соответствие человека культуре компании, Гор опирается на мнение команды сотрудников [43] .

43

Burchell and Robin, The Great Workplace, 153.

Red Hat также находит увлеченных людей, полагаясь на членов сообщества Red Hatters. Программа «Посланники Red Hat» – инициатива, поддержанная всем сообществом, – была запущена потому, что мы поняли: профессионалы знают многих компетентных коллег и понимают на их примере, что значит соответствовать культуре организации. Слоган программы гласит: «Никто не может определить потенциального члена сообщества Red Hat лучше, чем действующий член сообщества Red Hat». Хотя у компании Red Hat всегда существовала неофициальная реферальная программа, но только несколько лет назад, официально всё оформив и создав упомянутую программу, мы заметили, что внутренние рефералы (рекомендации) новых сотрудников подскочили с 29 % почти до 50 %.

И на сей раз детали плана не были изложены на высоком уровне. Для руководства реализацией программы собрали кросс-функциональный консультативный совет. Это иллюстрирует, как нам удалось выйти за рамки типичного корпоративного подхода, предполагающего банальные денежные вознаграждения. Сейчас у нас есть структурированная программа, похожая на многоуровневую программу авиакомпаний, в которой вы можете достичь более высокого статуса на основе того, сколько часов налетали. Мы хотели создать мотивационный план, базирующийся на количестве рефералов (рекомендаций), на основании которых на работу приняли новых сотрудников, чтобы рекомендующие получали вознаграждение, – и спросили сотрудников, в какой награде они заинтересованы.

На первом уровне член сообщества Red Hat получает звание «суперпосланника», вместе с которым после первой успешной рекомендации выдаются футболка и стикер. Требуются три успешные рекомендации, чтобы достичь второго уровня, где сотрудники получают дополнительный 25-процентный денежный реферальный бонус, наклейку и толстовку со статусом «мегапосланник». Порекомендовавший пять человек становится «сверхпосланником», что означает разовый 100-процентный бонус (фактически удвоение премии за рекомендацию), а также куртку с соответствующей надписью. В ежегодном розыгрыше, который проводится среди «сверхпосланников», можно получить новый велосипед, но, вероятно, не менее важным окажется приглашение присоединиться к консультативному совету программы. В целом вся программа оказалась весьма успешной с точки зрения привлечения талантов в компанию и обмена энергетикой, что очень важно.

Мы не смогли полностью отказаться от обычной модели собеседования. Но когда я оцениваю кандидата, то меняю тип вопросов. Если вы придерживаетесь только традиционных вопросов на собеседовании («Могли бы вы рассказать о ситуации, когда потерпели неудачу?» или «Могли бы вы рассказать о ситуации, которая потребовала от вас работать в команде?»), надо понимать, что по большей части у людей припасены готовые ответы на них.

Вместо этого я сосредоточен на том, чтобы расспросить у кандидатов, в какую сторону движется компания, где они прежде работали, какой они видят ее в будущем, как позиционирует себя данная компания. Я стремлюсь узнать, хватает ли им врожденной любознательности, аналитических и умозрительных навыков, чтобы выстраивать свою собственную позицию. Многие вопросы помогают мне понять, достаточно ли они любознательны, будут ли проявлять интерес к новому. Я не хочу, чтобы на меня работал скучный человек. Если я вижу, что человек любознателен, – это сигнал, что он находится здесь не только ради самого себя.