Открытая организация

Уайтхёрст Джим

РИСУНОК 1.1

Традиционная организация и открытая организация

Это схема отношений, которой вы (руководитель) должны придерживаться, создавая такие условия, чтобы люди захотели присоединиться к вашему сообществу.

Я сосредоточусь на важнейших моментах: будет показано, например, как вызвать энтузиазм сотрудников (глава 2) и вовлечь их в дело (глава 3); я отвечу на вопрос, почему в открытой организации, такой как Red Hat, все, включая генерального директора, должны заслужить авторитет (глава 4). Также вы узнаете о методах поощрения сотрудничества (глава 5) и о том, что хотя принятие

решений является длительным процессом, но, как только дело сделано, работа становится гораздо более эффективной (глава 6). В заключение я расскажу о метаморфозах лидерства в сообществах (глава 7), прежде чем в эпилоге мы обсудим, как выглядит будущее открытых организаций и какие возможности предоставляет подобная политика управления. Также я предложу вам несколько практических советов по внедрению этого опыта в вашу собственную организацию, независимо от того, насколько открытой она является в настоящее время.

Весь дальнейший материал не является теорией управления. Скорее это набор эмпирических наблюдений, как работают Red Hat и другие компании, стоящие в авангарде современной теории управления. Я поделюсь своим опытом (а я продолжаю обучаться и сейчас), чтобы вы тоже могли процветать в мире бизнеса, где меняются старые правила руководства организациями. Я также расскажу о работе других компаний и организаций, чтобы и вы извлекли ценные уроки, которые помогут вам получить увлеченных и заинтересованных сотрудников. Я надеюсь, что со временем эти (и другие) практики в конечном счете будут объединены в новую теорию управления. Но оставлю это на усмотрение ученых. Возможно, в ближайшие годы материал, изложенный в данной книге, станет частью образовательного процесса в бизнес-школах. Но в первую очередь я обращусь к тому, с чего всё начинается, – к страстной увлеченности.

Часть первая

Для чего, собственно?

Мотивируем и воодушевляем

2. Разжигаем страсть

Когда ко мне впервые обратились из Red Hat с предложением стать президентом и генеральным директором компании, специалист по найму, проводивший поиск кандидатуры, попытался описать культуру организации. Он обстоятельно рассказывал о мировоззрении компании и ее мотивированных работниках. Потом сделал паузу и сказал: «Вы помните момент в фильме „Братья Блюз“, когда Дэн Эйкройд спрашивает: „Мы ведь выполняем Божье поручение?“ То же самое чувствуют и в компании Red Hat. Эти ребята действительно верят, что им поручено изменить мир». Я кивнул собеседнику, давая понять, что знаю, о чем он говорит. Ведь я помогал авиакомпании Delta Air Lines пройти через процедуру банкротства, что было едва ли не самым сложным делом в моей жизни. Я имею в виду, что во время этой процедуры, когда все работники объединились, чтобы вернуть авиакомпанию, я лично испытал, как сообщество, у которого есть общая цель и заряд энтузиазма, может стать мощным двигателем перемен.

Для многих поколений компания Delta была важной организацией американского Юга – особенно в Атланте, где она сейчас базируется. Все работающие в компании люди, включая и меня, гордились этим. Даже моя мама гордилась тем, что я там работаю. В компании трудились целые семейные династии. Вот почему, когда Delta столкнулась с финансовыми проблемами после 9/11 и резким повышением цен на нефть, нас объединила общая цель – не позволить компании обанкротиться на наших глазах. Мы провели много времени, убеждая каждого внутри организации в необходимости сплотиться и в том, что жертвы в виде снижения прибыли и урезания заработной платы сегодня необходимы. Закономерным результатом совместной борьбы с угрозой банкротства стала глубокая преданность нашему общему делу.

После того как мы пошли на все эти жертвы для спасения компании, налетели конкуренты, желающие купить Delta, и тут я увидел нечто новое в глазах товарищей и коллег. Это была страсть, самая настоящая и неподдельная. Угроза быть захваченными соперником словно окрылила работников! Они – совершенно самостоятельно! – начали изготавливать и носить футболки и значки с надписью «Сохраним „Дельту“, мою „Дельту“». Они выражали протест. После всего пережитого мы не собирались сдаваться. Как будто ударили в колокол – и вся компания сплотилась перед угрозой поглощения.

Поразительно, как это сработало:

пасуя перед нашим единодушием, конкурент перестал добиваться покупки компании. Генеральный директор «той стороны» отметил, что массовая поддержка сотрудников Delta стала одной из основных причин отказа от сделки. Он заявил, что беспокоится о возможных негативных последствиях для его собственной авиакомпании. Для многих из нас это событие было сопряжено с глубочайшими переживаниями; я вдруг увидел, на что способен коллектив людей, страстно преданных общему делу. Это был важнейший опыт, с которым я пришел работать в компанию Red Hat.

Всё начинается с определения цели

В последние годы многие пишут и рассуждают о понятии «внутренняя мотивация»; о том, какие внутренние установки мотивируют человека на важные действия, – то есть речь идет вовсе не о внешних стимулах, таких как деньги или власть. В своем бестселлере «Сознательный капитализм» (Conscious Capitalism, 2013) генеральный директор компании Whole Foods [20] Джон Макки и профессор Колледжа Бэбсон Радж Сисодиа утверждают:

20

Whole Foods Market Inc. – американская сеть супермаркетов, специализирующаяся на продаже органических продуктов питания без искусственных консервантов, красителей, усилителей вкуса, подсластителей и трансжиров. На январь 2018 года сеть насчитывала 479 магазинов в Северной Америке и Великобритании.

Бизнес гораздо более положительно влияет на мир, если он нацелен не только на получение прибыли и повышение стоимости акций. Наличие высшей цели и служит той причиной, по которой компания существует.

При этом притягательность более возвышенной цели создает особую вовлеченность всех заинтересованных сторон, катализирует креативность и инновации, вызывает чувство приверженности организации, в которой работаешь. Высокие стремления и общие базовые ценности сплачивают команду и одновременно повышают мотивацию и результативность, а также укрепляют моральные ориентиры сотрудников [21] .

21

John Mackey and Raj Sisodia, Conscious Capitalism (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 33–34.

Или, как точно замечают авторы превосходной книги «Коллективный гений» (Collective Genius, 2014), «цель часто неправильно понимают. Дело не в том, что делает группа, а в том, почему она делает то, что делает. Дело не в цели, а в причине – в причине, по которой эта группа существует, в потребности, которую она удовлетворяет, в помощи, которую она оказывает. Это ответ на вопрос, который должна задать себе каждая команда: если бы мы сегодня исчезли, каким бы стал мир завтра?» [22]

22

Linda Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, and Kent Lineback, Collective Genius (Boston: Harvard Business Review Press, 2014), 92.

Растет число компаний, для которых данный месседж становится всё более актуальным. Теперь наличие цели – черта не только технологических компаний или новых фанатичных стартапов. Например, провозглашаемая цель компании J. M. Smucker в Орвилле, штат Огайо, которая производит и продает всё на свете, от джемов и желе до кофе и арахисового масла, звучит так: «Объединяем семьи, чтобы разделить незабываемые блюда и моменты» [23] . А вот примеры целей различных организаций.

23

Michael Burchell and Jennifer Robin, The Great Workplace: How to Build It, How to Keep It, and Why It Matters (San Francisco: Jossey-Bass, 2011), 133.