Открытая организация
Шрифт:
Перемены в моем мировоззрении начались в 2007 году. Я только что покинул компанию Delta, после того как помог ей успешно преодолеть кризис. Пришел новый генеральный директор, и я понял, что настало время двигаться дальше и искать другие перспективы. Поскольку Delta была весьма заметной компанией, а поворот в ее судьбе признали успешным, мне звонили десятки рекрутеров, предлагающих что-то новое (больше всего предложений поступало по выведению компаний из кризиса) в самых разных местах, от частных инвестиционных фирм до гигантов из списка Fortune 500. Признаюсь, после стольких лет тяжелой работы было приятно, когда тебя кормили-поили и обхаживали люди с громкими именами.
Потом мне позвонил рекрутер из компании Red Hat. Будучи немного компьютерщиком – у меня есть степень бакалавра в Rice University в области компьютерных
19
Чтобы узнать больше о бизнес-модели Red Hat, читатель может обратиться к Приложению.
После разговора с рекрутером я выразил заинтересованность в собеседовании, и он спросил, не буду ли я против того, чтобы в воскресенье слетать в штаб-квартиру компании Red Hat в город Роли, Северная Каролина. Я подумал, что воскресенье – странный день для встречи. Но поскольку я всё равно собирался лететь в понедельник в Нью-Йорк, в общем-то мне было по пути, и я согласился. Я сел на самолет из Атланты и высадился в аэропорту Роли-Дарем. Оттуда я взял такси, которое высадило меня перед зданием компании Red Hat на территории кампуса Университета Северной Каролины. Было воскресенье, на часах 9:30 утра, и никого вблизи. Свет был выключен, и, проверив, я обнаружил, что двери заперты. Сперва я решил, что меня дурачат. Повернувшись, чтобы вернуться в такси, я увидел, что оно уже уехало. Очень скоро начался дождь; зонтика у меня не было.
Только я собрался пойти куда-нибудь, чтобы поймать такси, как Мэттью Шулик, позже председатель совета директоров и генеральный директор компании Red Hat, подкатил на своей машине. «Привет, – поздоровался он. – Хотите выпить кофе?» Мне это показалось необычным началом собеседования, но я понимал, что мне определенно нужно выпить кофе. В конечном счете, подумал я, потом мне будет проще поймать такси до аэропорта.
В воскресенье в Северной Каролине по утрам довольно тихо. Нам потребовалось некоторое время, чтобы просто найти кофейню, которая открывалась бы раньше полудня. Кофейня оказалась не лучшей в городе и не самой чистой, но она работала и там можно было выпить свежесваренного кофе. Мы сели за столик и начали беседу.
Минут через тридцать или около того я понял, что мне нравится, как всё идет; собеседование не было традиционным, но сам разговор оказался весьма интересным. Вместо того чтобы обсуждать тонкости корпоративной стратегии компании Red Hat или ее имиджа на Уолл-стрит – то есть заниматься тем, к чему я подготовился, – Мэттью Шулик больше спрашивал о моих надеждах, мечтах и целях. Теперь мне понятно, что Шулик оценивал, буду ли я соответствовать субкультуре и стилю управления компании.
После того как мы закончили, Шулик сообщил, что хотел познакомить меня с главным юрисконсультом компании Майклом Каннингемом, и предложил встретиться с ним теперь же, за ранним ланчем. Я согласился, и мы собрались уходить. Затем мой собеседник обнаружил, что у него нет с собой бумажника. «Упс, – сказал он. – У меня нет денег. А у вас?» Это застало меня врасплох, но я ответил, что деньги у меня есть и я не против того, чтобы заплатить
Через несколько минут Шулик высадил меня в маленькой мексиканской закусочной, где я встретился с Майклом Каннингемом. Но никакого традиционного собеседования или деловой встречи опять-таки не последовало, зато состоялся еще один интересный разговор. Когда мы собирались оплатить счет, выяснилось: в ресторане сломалась машинка для оплаты кредитной карточкой, и у нас могут принять только наличные. Каннингем повернулся ко мне и осведомился, готов ли я заплатить, потому что у него не было с собой наличных денег. Поскольку я собирался в Нью-Йорк, у меня имелось много наличных, поэтому я заплатил за ланч.
Каннингем предложил подвезти меня до аэропорта, и мы поехали на его машине. Через несколько минут он спросил: «Вы не возражаете, если я остановлюсь и заправлюсь? Мы помчимся на всех парах». – «Нет проблем», – ответил я. Как только я услышал ритмичный стук насоса, раздался стук в окно. Это был Каннингем. «Эй, здесь не принимают кредитные карты, – сообщил он. – Могу я одолжить немного денег?» Я начал задаваться вопросом, действительно ли это собеседование или какая-то афера.
На следующий день, находясь в Нью-Йорке, я обсудил со своей женой это интервью в компании Red Hat. Я рассказал ей, что разговор был очень интересным, но я не уверен, всерьез ли эти люди намерены нанять меня на работу: может, им просто понадобились бесплатная еда и бензин? Вспоминая сегодня ту встречу, я понимаю, что Шулик и Каннингем просто были открытыми людьми и относились ко мне как к любому другому человеку, вместе с которым могли выпить кофе, пообедать или заправиться бензином. Да, забавно и даже смешно, что они оба оказались без денег. Но для них дело было не в деньгах. Они, как и мир вокруг открытого кода, не верили в раскатывание красных ковровых дорожек или в попытки убедить собеседника, что всё идеально. Они просто стремились узнать меня получше, а не пытались произвести впечатление или указать на наши различия. Они хотели знать, кто я такой.
Мое первое собеседование в компании Red Hat наглядно показало мне, что работа здесь носит другой характер. В этой компании не наблюдалось традиционной иерархии и особого режима для руководителей, по крайней мере в той форме, как это принято в большинстве других компаний. Со временем я также узнал, что компания Red Hat верит в принцип меритократии: всегда стоит попытаться воплотить лучшую из идей, независимо от того, исходит ли она от высшего руководства или от стажера, взятого на летнюю работу. Иными словами, мое первое впечатление от Red Hat познакомило меня с тем, как выглядит будущее лидерства.
Вы не можете руководить открытой организацией, используя традиционный стиль управления по принципу «сверху вниз» – тот, к которому я и сам привык и в котором, по правде говоря, был весьма успешен. К такому выводу я пришел трудным путем.
Когда я взялся за работу, моим первым инстинктивным желанием было прекратить весь этот – как мне казалось – хаос. «Мне нужно упорядочить и структурировать компанию, чтобы она работала лучше», – думал я. Однако со временем понял, что Red Hat – результат работы сложной, тонкой и мощной организационной системы, которая действительно освобождает людей для того, чтобы они проявляли свои творческие способности, инициативу и в конечном счете делали больше. Работа здесь вдохновляет и мотивирует, и это приводит к тому, что всё делается быстро. В результате я научился менять свой стиль руководства, чтобы самому вписаться в компанию, а не наоборот.
Например, когда я работал в компании Delta, то невероятно много времени тратил на детали. Я обычно получал ежедневные пятнадцатистраничные отчеты, напечатанные самым мелким шрифтом, который только можно себе представить, и содержащие всю возможную информацию – от графиков выполнения рейсов аэропортом и воздушным флотом до информации о доходе за каждый рейс. На встречах я обычно спрашивал, например, почему маршрут Цинциннати – Сент-Луис не самый предпочтительный, или вызывал отдельных людей, если представленные ими цифры были не на высоте. Я был уверен: руководить – значит делать так, чтобы люди были исполнительными и несли ответственность за показатели. В конце концов я стал известен как «парень с папками» – из-за того, что всё время таскал с собой все эти бумажки.