Открытая организация
Шрифт:
Одиннадцатого сентября 2001 года руководство компании Delta Air Lines поручило Уайтхёрсту обязанности казначея. На той же неделе он возглавил работу над обеспеченными долговыми обязательствами компании, выиграв приз Thomson-IVR «Сделка года» по переоткрытию рынков капитала. В 2002 году он занял в Delta Air Lines должность старшего вице-президента по финансам, казначейству и развитию бизнеса. В 2004 году вновь повышен в должности – до директора по нетворкингу и планированию, что привело компанию к расширению деятельности на международной арене. В 2005 году был назначен главным операционным директором, курирующим все аспекты деятельности авиакомпании, включая продажи, маркетинг, операционную деятельность и стратегию развития.
В 1989 году Уайтхёрст окончил Университет Райса в Хьюстоне, штат Техас, со степенью бакалавра в области экономики и информатики.
Уайтхёрст живет в Дареме, Северная Каролина, с женой и двумя детьми-близнецами. Является членом совета директоров DigitalGlobe, Inc., системы здравоохранения Университета Дьюка и Фонда охраны природы, а также членом Торговой палаты Северной Каролины.
Предисловие
Вот ведь загадка. Человеческие способности, наиболее важные для успеха, – те, благодаря которым вы делаете свою организацию более устойчивой, более креативной и более классной, что ли, – так вот, этими качествами нельзя «управлять». Хотя вы можете заставить зависимых от вас в финансовом плане подчиненных быть послушными и старательными, можете набрать самых интеллектуально одаренных, вы не в силах повелевать их инициативой, креативностью или увлеченностью. Эти способности являются поистине дарами свыше. Каждый день ваши сотрудники решают, «взять их с собой на работу или оставить дома». Поставщики и заказчики принимают аналогичные решения – работать с вашей фирмой в режиме настоящего сотрудничества или применять свою энергию в других местах. Каким образом вы, руководитель, создаете именно ту среду, которая вдохновляет людей добровольно отдавать вам свой талант?
Почти пятьдесят лет назад гуру лидерства Уоррен Беннис, которого нам теперь так не хватает, предсказал, что мы скоро будем работать в «органически-адаптивных структурах» – организациях, которые ощущают себя сообществами, а не иерархическими структурами. Здесь основой преданности корпорации является общая цель, а не экономическая зависимость. Управление проявляется как результат разделяемых всеми норм и устремлений, а не стратегий, принятых начальниками, и личных качеств последних. Поощрение носит прежде всего внутренний, а не внешний характер. Личный вклад заранее не определен, и люди вольны инвестировать кто что может. Такой подход годится и для встречи Анонимных Алкоголиков, и для команды, возводящей и обустраивающей дом для всего человечества.
Беннис предлагал привлекательную модель, но вплоть до недавнего времени было трудно поверить, что она получит широкое распространение. Потом появился интернет, первая в своем роде абсолютно открытая структура. Находясь онлайн, люди могут свободно общаться, вносить свой вклад в какое-то дело, творить в невиданных ранее масштабах, и значительная часть населения планеты воспользовалась этой возможностью. Возьмем YouTube. Каждую минуту на YouTube размещается более ста часов контента – и каждый месяц аудитория со всего мира потребляет свыше шести миллиардов видеочасов. YouTube открыт; любой может внести свой содержательный вклад, и в настоящее время более миллиона участников зарабатывают деньги на контенте, который они выложили.
Я достаточно пожил на свете и помню те времена, когда сети были закрытыми. Тридцать лет назад, если вы хотели получить еще один домашний телефон, вы арендовали его у сетевого оператора связи, будь то AT&T, BT, Bell Canada или любая другая телефонная компания. Кроме того, ваш телефон был весьма тупым устройством. Вся оперативная информация находилась на гигантских компьютерах, которые перенаправляли ваши звонки. Чтобы добавить новую услугу, например ожидание вызова, оператор должен был перепрограммировать центральный коммутатор – а это дорогостоящее и рискованное мероприятие. Испортишь что-нибудь, и можно обвалить всю сеть. Неудивительно, что инновации развивались черепашьими темпами. Сегодня в интернете можно найти
Сеть породила тысячи групп с особыми интересами, таких как wrongplanet.net – сайт, посвященный улучшению жизни людей с аутизмом. Порядка 80 тысяч членов сообщества опубликовали свыше 1,2 миллиона комментариев на общей доске обсуждений сайта. В определенном смысле интернет является сообществом сообществ.
В отличие от структуры любой традиционной организации, архитектура интернета является сквозной. Именно это делает ее адаптивным, удобным местом для нововведений. Неудивительно, что многие отнеслись оптимистично к возможности заменить бюрократические структуры взаимодействием в сети. Однако до сих пор реальность так и не соответствует поднятой шумихе.
«Википедия» в состоянии открыть перед нами новые возможности, но не в состоянии управлять глобальным запуском продукта. «Умная толпа» [4] может вытеснить диктатора, но она не в силах организовать себя, чтобы убирать мусор и заставлять поезда ездить. «Коллективный разум» [5] способен предсказать результаты выборов, но не умеет управлять операционным отделом банка. YouTube может казаться ошеломляюще беспорядочным нагромождением контента, но надо помнить, что им управляет Google – та же компания, которая предоставляет вам результаты поиска за наносекунду. Бюрократия была изобретена, чтобы максимизировать контроль, координацию и согласованность – аспекты, конечно, необходимые для достижения надежности и эффективности любого предприятия, но не характеризующие онлайн-сообщества и открытые инновационные проекты.
4
Форма самоструктурирующейся посредством эффективного использования высоких технологий социальной организации; определение Говарда Рейнгольда в книге «Умная толпа: грядущая социальная революция» (Smart Mobs: The Next Social Revolution, 2002). – Здесь и далее примеч. пер.
5
На эту тему относительно недавно снят весьма достоверный американский сериал о краудсорсинге «Коллективный разум» (Wisdom of the Crowd, 2017–2018).
Так что же, мы застряли? С одной стороны, у нас есть все стимулы для социального взаимодействия, которые говорят нам, что мы просто должны позволить «толпе» сказать свое слово. Это наивно. Как правило, недооцениваются сложность и неделимость многих крупномасштабных координационных задач. «Коллективный разум» подходит нам, только если рабочий процесс может быть легко дезагрегирован (детализирован), а люди трудятся в относительной изоляции. Вот почему он был необходим при разработке программного обеспечения. Но непонятно, как прибегать к этому средству при запуске автомобильного завода Toyota или обслуживающего комплекса Delta в Атланте. Несмотря на всю шумиху, ограниченные возможности краудсорсинга и открытых инноваций не позволили использовать их повсеместно.
А что с другой стороны? Есть тысячи руководителей, которые едва ли могут представить себе альтернативу организационному статус-кво, даже если понимают, что бюрократизм их организаций тормозит ход прогресса и делает невозможным опережение более быстрых и проворных конкурентов. Именно за то, чему они научились и в чем преуспели, они будут держаться обеими руками, а именно – за систему отношений, которая строго регулируется конкретными правилами и лишь немногих наделяет теми возможностями, которыми должны бы обладать все. И это потому, что они никогда не видели ничего подобного заводу реактивных двигателей General Electric в Дареме, штат Северная Каролина, где четыреста квалифицированных техников работают в самоорганизующихся командах, а контролирует их один-единственный менеджер. Они никогда не были в такой компании, как Morning Star – крупнейший в мире переработчик томатов, где сотни работников координируют свою деятельность через соглашения peer-to-peer, причем в их поле зрения нет ни единого начальника. Они также не были знакомы с работой CEMEX, мексиканской цементной компании, использующей сотни онлайн-сообществ для создания брендов, обмена передовым опытом и выработки общей стратегии.