Открывая организации будущего
Шрифт:
Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности корпорации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенному факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»1.
Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описанных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на запоре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель.
Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских организаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспечению качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархического распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий разработано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требуются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим методам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творческое решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разумеется, это требует определенных усилий и преданности делу.
Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и методов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и состоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотрудников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вырастают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирюзовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохранением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.
CEO как ролевая модель для трех главных Бирюзовых открытий
Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической властью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии? К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубоком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых организаций: самоуправление, целостность и предназначение организации.
Пример для подражания в самоуправлении
Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значения, насколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает достаточным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Рафера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее более 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов. Компания приносит такие прибыли, что не нуждается
Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что ему до сих пор трудно.
«Как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотрудниками начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей означает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продолжает оставаться»2.
Неразумно ожидать совершенства от каждого. Основатели и главы компаний не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но парадоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у медсестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в определенных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачивали значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании. Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где просил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать нагрузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в целом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания: «Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо продумали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем решения, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсультироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачиваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вызванная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консультирования.
Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего консультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они выдвигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO поручил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересованных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фишман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль.
Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять людям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспоминает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную систему для одной из первых электростанций AES.
«У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда новые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кроме вреда, работе не приносит»3.