Открывая организации будущего

Лалу Фредерик

Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вложений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать менеджеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.

Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, работают рука об руку,

а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, чтобы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знаменитой книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что произошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме:

«Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уделять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно»2.

Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Робертсон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значима по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживающие осознанного внимания.

Культура Бирюзовых организаций

Существует ли какая-то особая культура, свойственная всем Бирюзовым организациям? Исследования показывают, что Бирюзовые организации могут руководствоваться самыми разнообразными культурными формами, однако всем им присущ целый ряд общих основополагающих элементов.

Специфика компании и ее цель предполагают формирование самобытной, неповторимой культуры. Сравним, к примеру, культуру некоммерческой организации RHD и компании Morning Star. У первой главный офис декорирован так причудливо и красочно, как, пожалуй, нигде больше и не увидишь. Вообразите себе несколько связанных между собой бывших складских помещений, превращенных в одно гигантское открытое офисное пространство. Стены выкрашены в ярко-оранжевый цвет, но заметен он только там, где не висят огромные фото клиентов RHD, картины, выполненные психически больными пациентами, постеры с заслуживающими внимания цитатами и объявлениями, развешенными сотрудниками. Зона ожидания для посетителей — несколько стульев — расположена в самом центре этого динамичного пространства рядом с маленьким бассейном. В нем вместо традиционных золотых рыбок плавают причудливые пластиковые уточки.

Трудно представить себе что-то более отличающееся от этого, чем офисы Morning Star. Офисные помещения компании и в главном здании, и на фабриках несут на себе печать солидности и опрятности. Стены выкрашены в белый цвет, картины на них в красивых рамках, объявления и прочие документы вывешиваются только на специально предназначенных досках.

Высокая цель организации и ее специфика определяют необходимую ей культуру. И все же есть культурные элементы, присущие всем Бирюзовым организациям.

Эти

две компании работают в очень разных условиях, чем объясняются разительные культурные отличия, отразившиеся в оформлении их офисов. Бурлящий главный офис RHD отражает ее культуру: сотрудников поощряют принимать странности других людей так же, как мы принимаем свои собственные. Сотрудники стараются помочь устроить жизнь людям с такими проблемами, как психические заболевания, слабоумие, бездомность и наркозависимость. Для достижения этой цели сотрудникам необходимо уметь проявлять заботу без осуждения. И этому в значительной мере способствует то, что здесь не делят людей на две категории: нормальных сотрудников и не совсем нормальных клиентов; здесь каждый особенный и необычный, будь то сотрудник или клиент. А Morning Star — это предприятие пищевой промышленности с высокими стандартами гигиены. Неугомонная, шумная атмосфера, как в RHD, здесь абсолютно неуместна. На фабрике нигде не должно быть заметно ни пятнышка, чтобы любая проблема процесса переработки томатов тут же бросалась в глаза, поэтому тот же дух чистоты витает и в офисных помещениях.

Специфический контекст и цель формируют культуру, необходимую организации. Но за уникальной культурой каждой отдельно взятой компании просматриваются общие черты, указывающие, на какой стадии развития она находится. В той или иной мере для всех Янтарных организаций подчинение приказу — важная часть организационной культуры, что теряет всякий смысл в самоуправляющихся Бирюзовых организациях. Ниже приведены некоторые общие для всех культурные элементы (нормы, основополагающие представления, ценности), обнаруженные мною в ходе исследования новаторских организаций, описанных в этой книге. Они, как представляется, согласуются с Эволюционным Бирюзовым мировоззрением. Список не исчерпывающий и не обязательный, однако он дает пищу для размышлений.

Самоуправление

Доверие

Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые.

Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно.

Свобода и ответственность — две стороны одной медали.

Информационные потоки и принятие решений

Вся деловая информация является достоянием каждого.

Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия.

Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего консультирования (advice process).

Ответственность

Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы считаем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей.

Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замечания, пожелания или возражения.

Цельность

Одинаковая ценность

Мы все принципиально равноценны.

В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера, мировоззрении и т. д.

Безопасное и комфортное рабочее место

Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разделения, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение.