Открывая организации будущего
Шрифт:
Личная цель
— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации
Глава 2.7
Общие культурные черты
Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает.
Ганс
В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, системам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Бирюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значимый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми сотрудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководители и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучредитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации:
«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в краткосрочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восстанавливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто переживает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпоративную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?»1
Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организационной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает организации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятельности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму организации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руководители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей (например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям).
Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во многом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где полагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому положено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за глаза. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязательства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организаций будет более продуктивным и приятным местом работы.
Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противоположную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддержание здоровых и благополучных семейных отношений.
Взаимодействие
Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы организационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно важен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без должной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько простых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории (Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с четырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочувствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощущений). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматриваемся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности.
Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная культура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организационные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе).
Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям
Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руководители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут пользоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициозные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успешных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).
Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого мировоззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые организации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пересмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы (один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя является создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, сохраняют множество системных элементов традиционных иерархических форм организации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведения. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушивающимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя.