Открывая организации будущего
Шрифт:
Глава 3.3
Перестройка существующей организации
Принципиальная внутренняя перестройка и подъем на новый уровень сознания, возможно, единственная надежда для нас во время нынешнего глобального кризиса, вызванного доминированием западной механистической парадигмы.
Станислав Гроф
Большинство организаций, описанных в этой книге, начали экспериментировать с альтернативными системами управления со дня своего основания, однако некоторые до своего превращения в Бирюзовые работали на основе Янтарных или Оранжевых принципов. Предприятие FAVI было чрезвычайно иерархическим и ориентированным на строгий контроль над производством, пока компанию основательно не перетряхнул Жан-Франсуа Зобрис. AES — особый случай.
Таких организаций очень немного, но я уверен, что их опыт несет важные идеи и пищу для размышления руководителям, планирующим изменения в методах работы компании. Я не сомневаюсь, что в будущем, когда больше организаций перейдут на Эволюционную Бирюзовую стадию развития, мы уточним, что именно помогает организациям совершить этот скачок.
Итак, если вы — часть уже существующей организации, что вы можете сделать, чтобы помочь ввести там Бирюзовые формы организации и методы работы? Прежде всего нужно проверить, соблюдены ли два необходимых условия, упомянутых в главе 3.1.
Разделяет ли Бирюзовые убеждения CEO? Смотрит ли он на мир с этой точки зрения? Хочется ли ему или ей лично работать в организации, основанной на Бирюзовых принципах?
Разделяют ли ваши убеждения члены правления, поддерживают ли они такую точку зрения?
Если CEO не с вами, вкладывать время и усилия в проект не стоит (вместо этого можете вложиться в горизонтальную трансформацию в сторону более здоровых форм работы внутри уже существующей парадигмы). Если CEO готов начинать переход к Эволюционной стадии, но правление с ним не согласно, компанию ждут непростые времена, поскольку произойдет столкновение двух мировоззрений. Лучшим выбором будет прикинуть, не изменится ли в будущем состав правления, не придут ли на смену его нынешним членам те, кто захочет поддержать вас. Я бы не стал ставить на возможность переубедить ныне действующих членов правления и аргументированно доказать им вашу точку зрения по тем же причинам, что названы в главе 3.1 относительно переубеждения CEO.
Если два решающих условия соблюдены, тогда у меня для вас хорошие новости: к Бирюзовой организации есть множество путей. Опыт показывает: если CEO достаточно настойчив, он, так или иначе, выведет компанию на эту ступень развития. Но с чего начать? На чем сосредоточиться в первую очередь?
…Переоценивай все, чему тебя учили… отбрось все, что оскорбляет твою душу…
Уолт Уитмен
Живые организации изменяются постепенно, шаг за шагом, поэтому вместо того, чтобы переменить все разом, имеет смысл начать с внедрения какого-то одного из главных открытий Бирюзовых организаций (самоуправление, целостный подход или цель развития организации), а затем ввести и остальные.
Очевидно, что все три начала поддерживают и усиливают друг друга. Например, когда в организации действует самоуправление, люди на всех уровнях постоянно выступают с инициативами, позволяя организации двигаться к своей цели естественно, а не с помощью приказов сверху вниз. Таким образом, если сосредоточиться на одном из Бирюзовых открытий, это может до определенной степени стимулировать перемены и на других направлениях. С другой стороны, если попытаться усвоить все разом, это может нарушить естественный ритм перемен в организации.
Надо стараться понять, что лучше всего отвечает сейчас нуждам компании. Возможно, в первую очередь надо определить смысл и цель работы организации, потому что, если все сотрудники откликнутся на призыв эволюционной цели, это придаст им сил и энергии для того, чтобы наладить самоуправление и целостный подход к работе.
Возможно, правильным будет начать с целостного подхода, поскольку это помогает
Введение самоуправления
Руководители, которым приходилось внедрять самоуправление в существующих организациях, замечают то же, что и я: реакция среднего и старшего звена менеджмента, а также работников центрального аппарата сильно отличается от реакции рядовых сотрудников. Ожидайте того же, начиная вводить самоуправление в своей организации.
Сотрудники на нижних уровнях иерархии быстро начинают чувствовать тягу к самоуправлению. Большинство из тех, кто ранее располагал очень ограниченной властью и возможностью принимать решения, будут наслаждаться обретенной свободой и наконец-то строить свою работу так, как им удобно. Многие Бирюзовые организации настаивают на том, что исключительно важно брать на работу нужных людей, тех, кто сможет показать себя при самоуправлении. Тем не менее случаи вроде FAVI, AES и некоторые другие показывают, что даже без предварительного подбора кадров значительная часть любой группы работников хорошо принимает самоуправление и часто даже открыто его поддерживает. Деннис Бакке вспоминает, что каждый раз, как AES приобретала где-нибудь электростанцию, ему говорили, что самоуправление здесь не сработает.
«Мой коллега Роджер Нейл и я часто посещали вместе электростанции AES по всему миру и встречались с людьми, работавшими на предприятиях, недавно перешедших к AES. <…> Когда приходило время вопросов и замечаний, практически всегда одним из первых заявлений было: “Звучит очень интересно, но здесь не сработает, потому что…” <…> Мы слышали: “это коммунистическая страна”, “это развивающаяся страна”, “мы слишком долго здесь, чтобы что-то изменить”, “здесь не Америка”, “здесь профсоюз”. <…> Мы с Роджером Нейлом всегда обменивались понимающей улыбкой, в очередной раз слушая эти возражения. Опыт уже научил нас, что при должной настойчивости мы вполне можем внедрить подход AES к управлению, и тогда все возражения обычно куда-то исчезают. <…>
Из опыта [перестройки десятков] предприятий по всему миру я вынес несколько важных уроков. Большинство людей прекрасно чувствуют себя, когда на работе царит свобода. Возраст, пол, образованность, политические взгляды, членство в профсоюзе, цвет кожи или национальность, даже уровень интеллекта (IQ) очень мало влияют на желание идти на любимую работу и успешно там трудиться»1.
Конечно, бывают исключения. Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жизни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за которым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.
Психологическое обладание
Даже если большинство людей в конечном итоге радуются самоуправлению, переход к нему займет какое-то время. В большинстве компаний люди на нижних уровнях иерархии привыкли, что им говорят, что надо делать. Их не беспокоит, теряет ли компания деньги или наоборот, они не знают о благоприятных возможностях или сложностях рынка: если результаты плохи или требуются перемены, кто-то наверху вмешивается и принимает решение. Самоуправление, напротив, опирается на повсеместное чувство «психологического обладания», как называют его ученые. Каждый, не только немногие на самом верху, ощущает принадлежность себе работы, цели организации, ее культуры, ее успехов, ее репутации и т. д.