Открывая организации будущего
Шрифт:
Глава 3.4
Результаты
Идеология лидерства и менеджмента, лежащая сегодня в основе крупных человеческих объединений, так же ограничивает успех организаций, как идеология феодализма ограничивала экономический успех в XVI и XVII вв.
Гэри Хэмел
Пингвины — странные и забавные существа. Лапы у них слишком коротки для удобного передвижения, они не столько ходят, сколько семенят, тело переваливается из стороны в сторону, то на одну ногу, то на другую, крылья машут, чтобы удержать равновесие. Вполне простительно удивиться, как это эволюция могла создать таких неуклюжих тварей. Но когда пингвины прыгают в воду, начинается совсем другая история. Они необыкновенно одаренные пловцы, под водой они быстры, подвижны, оживленны, они могут проплыть более 4000 миль на энергии, эквивалентной галлону бензина (2000 километра на литр). Ни одна человеческая машина не может сравниться с пингвином
Пингвин — подходящая метафора, чтобы отразить силу контекста. Окружающая среда определяет, насколько мы можем проявить наш внутренний потенциал. Каждый раз, когда человечество переходит на новую ступень сознания, появляется новая модель организации, сначала Красная, потом Янтарная, Оранжевая и Зеленая, позволяющая еще больше развернуться нашим талантам и нашему потенциалу. Сегодня мы снова стоим на перепутье. Несмотря на невиданное прежде процветание и продолжительность жизни, которые принесли нам за последние сто лет современные организации, у меня есть ощущение, что в этих организациях люди по-прежнему лишь семенят, как пингвины на суше. Наши таланты и возможности сковываются множеством зол корпоративной жизни: интригами, борьбой за влияние, бюрократией, барьерами между подразделениями, разрывами в информационных сетях, неприятием перемен и т. д. Новаторские организации, описанные в этом исследовании, показывают, что в ином контексте работа может ощущаться как стремительный поток, быть исполненной радости, не требовать почти никаких усилий, как движение пингвина в воде.
В прошлом каждый переход к новой модели приносил качественный скачок в результатах деятельности организации. Происходит ли то же самое на Бирюзовой стадии? Могут ли Бирюзовые организации плавать быстрее и дальше, чем действующие по правилам Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы?
Прежде чем мы попытаемся ответить на этот вопрос, остановимся и рассмотрим, откуда он взялся. В каком-то смысле вопрос этот порожден более Оранжевой, чем Бирюзовой парадигмой. Большинство книг по бизнесу сегодня обещают, что помогут своим читателям достичь еще больших успехов («Секретные рецепты увеличения вашего дохода, прибыли и доли рынка!»). Это книга, вероятно, тоже расходилась бы лучше, если бы такое заявление было ее главной идеей, а не появилось лишь здесь, на последних страницах. Вспомните, о чем говорилось в главе 1.2: на всех стадиях развития, предшествующих Бирюзовой, людьми движут внешние мотивации. В Оранжевой парадигме успех измеряется деньгами, прибылью, статусом.
На Бирюзовой стадии развития люди переключаются на внутреннюю мотивацию, они делают то, что ощущают правильным согласно своим внутренним ценностям и убеждениям. Это подтвердили мои беседы с основателями и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге: они экспериментировали с новыми методами управления не в надежде достичь большего успеха. Движущая сила, заставившая их изобрести новую организационную модель, коренилась во внутренней потребности создать что-то иное, работать в приятном окружении, действовать в соответствии со своим видением мира. Традиционный способ управления организациями для них попросту не имел смысла. Он входил в противоречие с их ценностями, глубоко укоренившимися представлениями о цели работы и о том, как люди должны относиться друг к другу. Делать деньги для себя или для организации никогда не было для них главным мотивом. С высоты прошедших лет, однако, они все признают, что изобретенные ими новые модели оказались гораздо более продуктивными, чем традиционные. Это, разумеется, не означает, что эффективность работы в Бирюзовой парадигме не имеет никакого значения, она просто имеет другое значение. Когда мы преследуем цель, имеющую, как нам кажется, огромный смысл, мы, естественно, хотим работать эффективно! С этой точки зрения, основанной на достижении высокой цели, естественный вопрос, могут ли Бирюзовые организации продемонстрировать новый скачок в смысле достигаемых результатов, становится очень интересным.
Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Бирюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают сильное встречное сопротивление. Им снова и снова повторяют до тошноты знакомые аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превосходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелательно к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существования одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное
Примеры из жизни
Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах статистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие элементы, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия, талант, удача и т. д.)? И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность, доля рынка или повышение цены акций? Эти параметры измеряются просто, но, с Бирюзовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес представляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее главную цель? Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и понятному числу.
Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные заключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных результатов способны достичь Бирюзовые организации1. Первая компания, которую мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация. Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г., включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg. (И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно получала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль традиционных медицинских услуг.)
Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В 2012 г. излишек средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg некоммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, поскольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбратьев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости. Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным расходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая организация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы осваивать и другие области здравоохранения.
С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество медицинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют.
В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям Ernst & Young.
Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслуживания на одного клиента по сравнению с другими патронажными организациями (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями).
Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обычного среднего времени.
Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента доставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени.
Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостоверяют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg. Применительно к США это составило бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслуживание. А если по той же системе будут работать и больницы?