Открывая организации будущего
Шрифт:
После обеда каждая команда делится своими провокационными заявлениями с двумя соседними командами, чтобы получить непосредственную реакцию. Когда отзывы учтены, команды просят заняться подготовкой и распределением ролей. И снова через регулярные промежутки времени фасилитатор просит команды представить свою работу другим командам для отзывов, чтобы помочь им быстро включить в свое творение коллективную мудрость. Наконец, когда команды разработали свои планы, распределили роли и определились со своими следующими шагами, их просят обдумать еще один, последний вопрос: Какое обещание вы готовы дать перед всеми остальными коллегами? Микрофон переходит от группы к группе. «Вот что мы обещаем сделать. Вот что вы сможете увидеть у нас на работе уже через несколько недель».
Подходит
Люди расходятся, и все ощущают: что-то переменилось. Тема обсуждения на выездном мероприятии — быть самим собой на работе — уже воплотилась в жизнь за эти два дня. Все обменялись сотнями личных историй, и чем больше они слушали, как открываются им другие, тем свободнее они чувствовали себя, открываясь им в ответ сами. В своих сценках, стихах, песнях они рискнули показать себя смешными, неуклюжими и странными. Они выработали общий язык и систему образов, чтобы обсуждать целостный подход к работе. Даже те, кто поначалу был настроен скептически, почувствовали: произошло нечто важное, целостность — это больше не лишняя «надстройка», это 20 конкретных инициатив, и их можно включить в жизнь организации.
Введение процессов, связанных с эволюционной целью
Прежде чем начать разговор о практиках, ставящих во главе работы организации ее эволюционную цель, убедимся, что в этом пункте у нас нет никакого недопонимания. Речь не идет о том, чтобы смастерить и, вероятно, вскоре забыть заявление о задаче компании («мы стремимся быть главным производителем виджетов в стране, чтобы превзойти ожидания наших клиентов, предоставить замечательные возможности для сотрудников и обеспечить высокую доходность для акционеров»). Эту часть многим поначалу трудно осознать: с Эволюционной Бирюзовой точки зрения, речь идет не о том, чем организация должна быть или что она должна делать (как мы привыкли думать в механистической парадигме, потому что механизму надо задать правильный ход работы). Вместо этого речь пойдет о том, что по ощущениям вас и ваших коллег составляет уникальную цель существования организации, что ваша организация хочет открыть миру. Суть в том, чтобы воспринимать вашу организацию как живой организм с душой и собственной жизненной целью. Можете ли вы услышать, чем ваша организация хочет быть? Можете ли вы, как говорят об этом в Holacracy, танцевать в едином ритме с эволюционной целью организации?
Глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью служения всему миру. Поэтому процессы, ставящие в центр принятия решений высокую цель, скорее всего, будут восприняты от всей души, какими бы необычными они поначалу ни казались.
Вслушайтесь и поймите, какие пути кажутся вам наиболее приемлемыми. Может быть, это собрание, где все просто слушают в молчании и ждут, когда что-то проявится. Или же можно использовать специальные методики, например «Теорию U-потока» (Theory U) или «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), чтобы подвести вас шаг за шагом к раскрытию творческого импульса организации. Возможно, ответ всплывет на поверхность во время одной из таких сессий. Или это окажется путешествие длиной в полгода-год или даже дольше, пока цель не предстанет перед вами совершенно ясно. Чем больше людей присоединятся к вам в этом путешествии, тем больше ушей будут слушать. А коллеги,
Когда вы почувствуете, что поняли, к чему призывает цель и смысл существования организации, следующей трудной задачей станет ввести ее в ежедневные разговоры, в информацию, необходимую для принятия решений. Как лидер организации, вы можете сыграть свою роль, говоря о смысле существования организации снова и снова, в каждодневных беседах, в письмах, на собраниях. Делитесь с коллегами, почему это важно лично для вас. Спрашивайте, что это означает для них. Когда сотрудники обсуждают важное решение, отсылайте их к главной цели организации. Можно предложить использовать на собраниях пустой стул. Можно помочь сменить тему обсуждения, уйти от конкуренции, доли рынка, роста и прибыли (там, где речь идет о достижении эволюционной цели, не существует конкуренции, а рост и прибыль — не цели, в конечном итоге, они лишь отмечают ваше коллективное движение по направлению к цели). Вы можете использовать существующие или новые информационные каналы: посты в блогах, внутреннюю рассылку, плакаты в помещениях для совещаний, приглашение клиентов, чтобы они тоже поделились своими историями на общих собраниях. Вы можете выступить с инициативой (или, что лучше, предложить кому-нибудь еще взять это на себя) ввести обсуждение главной цели существования организации в процесс приема на работу новых сотрудников, процессы адаптации новых сотрудников и ежегодную оценку результатов деятельности.
Когда понятие о цели организации укоренится, когда она будет отзываться в душах ваших коллег и станет частью обычных ежедневных разговоров, вы можете предложить некоторые более значительные изменения, описанные в главе 2.4, например пересмотр маркетинговых процессов и процессов разработки продукта. Если вы уже перешли к самоуправлению, вы можете также переключиться с принципа предвидеть изменения и контролировать ситуацию на принцип ощущать и реагировать, избавиться от постановки плановых целей и уменьшить бюджетирование и планирование до необходимого минимума.
Среди необходимых практик, связанных с тремя главными открытиями Бирюзовой стадии развития сознания, процессы, связанные с целью и смыслом существования организации, по всей вероятности, легче всего будут восприняты вашими коллегами. Вначале идея, что компания обладает собственным творческим импульсом и ощущением направления развития, покажется слишком новой и потребует времени для усвоения. Но глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью, поэтому большинство людей, скорее всего, от души разделят ваши идеи.
Надеюсь, эта глава дала некоторую пищу для размышления по поводу движения организации к Эволюционным Бирюзовым методам работы. Опыт таких компаний, как FAVI, AES и Holacracy, показывает, что на практике едва ли можно перейти к Бирюзовым принципам прямым, организованным порядком. Это будет происходить постепенно, снова и снова, временами трудно, но всегда захватывающе.
И еще одно предложение. Если главную роль в трансформации организации играете вы сами, постарайтесь быть максимально внимательны к впечатлению, которое производите. Что воспримут остальные, сознательно или бессознательно? Какие страхи, какие стремления и желания руководят вами? Предусмотрите, чтобы кто-нибудь, извне или изнутри организации, смог стать вашим зеркалом и помог отслеживать ваши действия. Чем более доверчивым, открытым, любящим и заботливым и одновременно чистым помыслами и преданным идее вы предстанете, тем легче пройдет переход организации на новую стадию развития.
Это еще один поразительный урок от FAVI, AES, Holacracy и других Бирюзовых организаций: если CEO действительно хочет такого перехода и создает правильное впечатление о себе, переход обязательно произойдет. Поначалу может существовать неприятие структур и процессов самоуправления, особенно среди менеджеров высшего и среднего звена. Но ожидайте и того, что большинство сотрудников, если они понимают намерения главы организации и доверяют им, охотно воспользуются уникальной возможностью принять участие в рождении заново своей организации.