Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах
Шрифт:
История 2
Инструкция закупщика
Менеджер по продажам приехал на встречу для переговоров с одной из крупных розничных сетей. Его внимание привлекла висящая на рабочем месте закупщика необычная инструкция.
ВНИМАНИЕ! ЗАКУПЩИК СЕТИ Y, ПОМНИ!
1. НИКОГДА НЕ ВСТРЕЧАЙ ПРОДАВЦА С РАДОСТЬЮ.
2. ВСЕГДА НЕГАТИВНО ВОСПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.
3. ВСЕГДА ПРОСИ НЕВОЗМОЖНОГО. ПУСТЬ ПРОДАВЕЦ
4. НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЙ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.
5. ВСЕГДА БУДЬ ЧЬИМ-ТО ПОДЧИНЕННЫМ.
6. БУДЬ УМНЕЕ, ПРИТВОРЯЙСЯ ГЛУПЫМ.
7. НИКОГДА НЕ УСТУПАЙ, НЕ ПОПРОСИВ ЧЕГО-ТО ВЗАМЕН.
8. ВСЕГДА БУДЬ ГОТОВ ОСТАНОВИТЬ ДИСКУССИЮ.
9. ИСПОЛЬЗУЙ РОЛИ «ДОБРЫЙ/ЗЛОЙ».
10. ПОМНИ! В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ 80 % УСТУПОК ДЕЛАЕТСЯ В ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ, ТРЕБУЙ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСТУПКИ.
? Резюме: Часто «жесткие переговоры» – это осознанный и продуманный алгоритм поведения многих менеджеров и специалистов. Более того, такая жесткость, как правило, воспринимается партнером лично как вызов или агрессия, но это лишь технология, последовательность действий для достижения цели.
? Комментарий: Подобную инструкцию для менеджеров по закупкам много лет назад разработал один крупный западный ритейлер. Потом, с началом экспансии европейских торговых сетей, она «перекочевала» в разных интерпретациях в арсенал сотрудников российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется во многих коммерческих организациях и не только…
Не будем задаваться вопросом относительно этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент лишь для иллюстрации, что нередко «жесткие переговоры» – это форма общения, которая не возникает стихийно. В последние годы такой стиль взаимодействия настолько прочно вошел в нашу жизнь, став повседневной практикой, что мы изначально предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры как «жесткие».
Справедливости ради отметим, что и другие модели, основанные на поиске компромисса, конечно, тоже используются в современных условиях.
Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем вашей подготовленности, ценой вопроса, отношением второй стороны (говоря другими словами, в какой степени вы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько вы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны ваши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия. Например, одного ваше поведение может подавить и дезориентировать, а другой его воспринимает как нормальное.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это их непременный и основной признак. Нет! Иногда самые сложные переговоры могут проходить в доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании
История 3
«Где логика? В чем смысл?»
Рассказывает директор компании по производству продуктов питания.
«Недавно на переговоры приезжали наши конкуренты, чтобы обсудить возможности слияния наших двух организаций. И хотя мы работаем в одном отраслевом сегменте, и наша продукция похожа по сути, она отличается позиционированием. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.
Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.
На первый взгляд, плюсы такого объединения были очевидны: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, большая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в непростое (в плане покупательского спроса) время. Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.
Осталось обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное руководство.
Понятно, что анализ вклада сторон – один из самых сложных вопросов, но вполне решаемый при детальном и аргументированном обсуждении, когда собеседники опираются на факты и согласованные сторонами критерии оценки.
Мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения. Потому ожидали, что обсуждение состоится в рамках компромиссной (win-win) модели общения, что аналогичный настрой и у наших партнеров.
Но уже в самом начале переговоров представители компании занялись критикой высказанных нами позиций, не пытаясь даже обсудить наши предложения. Вместо конструктивного рассмотрения аргументов, которые объясняли оценку стоимости вносимых активов, они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Предполагаемые партнеры стали голословно утверждать, что все расчеты завышены и не соответствуют реальной рыночной стоимости.
Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика общения явно не подходили для решения вопроса о сотрудничестве и заключения взаимовыгодного соглашения. Они не попытались найти рациональное зерно в озвученных предложениях, не воспринимали доводы, и в конце концов настроили нашу делегацию на негативный лад.
Мы пробовали вернуть их на конструктивный путь, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завершенности наших оценок, отвергали все аргументы и не желали вникать в предложенные нами расчеты.