Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах
Шрифт:
• Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет очных переговоров. Один раз заявленные письменно конкретные условия уже нельзя будет поменять.
2. Возможен ли компромисс?
История 5
Проигрыш – проигрыш
Рассказ топ-менеджера российского филиала компании Х, крупной транснациональной компании
«Некоторое время назад мы проводили переговоры с руководством компании Y – крупной европейской сети мультибрендовых магазинов (по профилю нашей продукции). И в тот момент у них стояла задача выхода на российский рынок.
В Европе Y как один из ведущих игроков в своем сегменте сотрудничает на эксклюзивных условиях со всеми поставщиками. И положение компании Х на «домашнем» рынке в определенной степени зависит от сотрудничества с Y, которая ощущает свою силу и, конечно, пользуется этим на переговорах.
Как я уже говорил, они планировали выйти на российский рынок. Их, в отличие от нас, здесь не знают и на нашем рынке есть свои лидеры ритейла такого формата. Кроме того, у российского филиала Х другая стратегия работы с розницей, независимая от крупных транснациональных брендов.
Но Y совершенно не интересовали наши позиция и ожидания как потенциального партнера. Они выдвигали такие же требования, как и в Европе: лучшие коммерческие условия на рынке, самые глубокие скидки, длительные отсрочки платежей, большие инвестиции поставщика, эксклюзивный товар. Остальные условия и ситуацию не принимали в расчет.
В назначенное время мы встретились, чтобы обсудить возможное сотрудничество. Мы предлагали хорошие условия в рамках действующего у нас, в России, формата работы. Но Y даже не пыталась ничего обсуждать, настаивая на эксклюзиве в ультимативной форме – «либо наши условия, либо мы с вами работать не будем».
Конечно, если бы мы согласились на их условия, то получили дополнительный и потенциально большой объем продаж. Это существенный плюс. Но мы видели и минусы. Помимо коммерческих потерь, мы рисковали нарушить существующий ценовой баланс и отношения с другими, давно работающими и проверенными игроками на рынке, потерять их доверие (и объемы продаж) и, возможно, вызвать вопросы со стороны регулирующих органов. Ведь привилегии одному участнику рынка ведут к дискриминации других, а значит, провоцируют нарушения антимонопольного законодательства РФ.
Не последнюю роль играл еще один факт: условия, которые требовала Y, другие компании «зарабатывали» годами. Почему мы должны делать односторонние подарки?! Мы не Дед Мороз!
Мы предложили обсудить наши стандартные условия, однако сообщили о готовности пойти на некоторые преференции для них. Их реакция нас удивила. Сначала разразилась истерика у генерального директора, после чего вся переговорная делегация встала и вышла, даже не попрощавшись.
Больше переговоры не возобновлялись. По сути, проиграли все. Мы не получили нового клиента, потеряли потенциальный рост продаж. Они не смогли представить в магазинах продукцию
? Резюме: Упрямо следуя своим принципам в бизнесе, надо помнить пословицу «принципы стоят денег» и понимать, что за упрямство и бескомпромиссность без учета текущей ситуации придется дорого заплатить. Вы готовы?
? Комментарий: Бескомпромиссная позиция компании Y была обусловлена амбициозностью и самоуверенностью ее руководства, которое даже не задумывалось, что не знает реалии нового рынка. Не принималось в расчет, что Х – более опытная и весомая здесь компания. Путь поиска компромисса всегда продуктивнее, чем ультиматумы, а в истории с солидным партнером он просто необходим. Вряд ли итог типа «пусть моя корова сдохла, зато и твоя буренка захворала» можно считать утешением для серьезного бизнесмена. Да и об удовлетворении амбиций при таком явном проигрыше речи нет.
Один из принципов переговорной модели «выиграл-выиграл» (win-win) призывает нас искать и разрабатывать во время переговоров взаимовыгодные варианты решения. Ведь если встреча состоялась, то, по здравой логике, должен быть взаимный интерес у сторон, а следовательно, и потенциал для взаимного согласия. Иначе зачем было тратить время и ресурсы на предварительные обсуждения?
Бескомпромиссность уместна только в ситуациях, когда одна из сторон всецело зависит от другой и нуждается в сотрудничестве. Но здесь, собственно, переговоров и не будет, все ограничится односторонней констатацией возможного варианта взаимодействия. Проще говоря, сильная сторона просто предъявит ультиматум «все или ничего». Другая сторона будет вынуждена либо отказаться от сотрудничества, либо подчиниться диктату, сохранив незначительную выгоду или даже понеся убытки. Возможно, лелея надежду улучшить условия партнерства в будущем. Но это уже совершенно другая история (модель «проиграл-выиграл»).
Кстати, необдуманное применение тактики «Ультиматум» чревато серьезными последствиями. Ведь оппонент может и отказаться от сотрудничества. Если инициатор ультиматума блефует или применяет такой способ, как манипуляцию, такой поворот событий может стать для него неприятной неожиданностью! Помните об этом, если соберетесь использовать этот сомнительный метод, а лучше вообще не применяйте его.
История 6
Восемнадцатый верблюд
Жил на Востоке человек, который разводил верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.
Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».
Прошло время, и старик умер. Тогда сыновья стали делить наследство, как завещал отец. Они выгнали стадо на большое поле, пересчитали, и оказалось, что в стаде всего 17 верблюдов! И нельзя было разделить их ни на 2, ни на 3, ни на 9! Что делать – никто не знал. Сыновья начали спорить. Каждый предлагал свое решение. И они уже устали ссориться, но так и не пришли к согласию…