Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Для того чтобы сотрудник мог овладеть необходимыми коммуникативными навыками, которые позволят ему эффективно контактировать с клиентами, создавать у них чувство значимости для компании и желание прийти снова, он должен правильно относиться к людям.
Если вы видите едва скрываемое презрение, то такой человек обычно не поддается обучению, по крайней мере при помощи ресурсов, которыми располагает большинство компаний.
Не нанимайте людей, которые стесняются обслуживать других. Их тоже нельзя обучить.
Есть люди, которые в принципе не способны к обслуживанию, поэтому лучшие компании
О мотивации персонала мы поговорим в главе 7, об обучении — в главе 13.
Все лидеры сервиса очень внимательно относятся к тому, кого они нанимают. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу 1 из 45 кандидатов, магазины Nordstrom — 1 из 20. Все 33 тыс. сотрудников Southwest Airlines прошли жесткий отбор. Компания ценит чувство юмора, коммуникабельность и самоотверженность. Даже в ее объявлениях о вакансиях присутствует юмор, чтобы привлечь тип людей, которые ей нужны. А нужны ей люди, умеющие мыслить творчески и независимо, не боящиеся рисковать и умеющие посмеяться. Для Southwest здравомыслие и чувство юмора не менее важны, чем профессиональные навыки. Компания понимает, что клиентов обслуживают люди, а не компьютеры и машины.
В 1998 г. журнал Fortune назвал авиакомпанию Southwest Airlines лучшим работодателем Америки, а в 1999, 2000 и 2001 гг. поставил ее на четвертое место в списке лучших. Можете представить, как это повлияло на ее способность нанимать и удерживать лучший персонал!
В чем секрет? Найдите людей с хорошими задатками к обслуживанию… и обучите их.
Не надейтесь, что вам удастся перевоспитать сотрудников, которые презирают или ненавидят людей вообще и клиентов в частности. Как гласит старая пословица, из хама не сделаешь пана.
Но среди руководителей компаний бытует мнение, что в обслуживании может работать кто угодно, что сотрудники сами каким-то чудесным образом овладеют методами обслуживания клиентов и превратятся в профессионалов сервиса.
В последнее время руководители сервисных компаний жалуются, что многие из тех, кто приходит наниматься на работу, на самом деле не настроены работать, а уж тем более обслуживать других. Сегодня нетрудно найти, кем заполнить вакансию, но очень трудно найти настоящих профессионалов.
ДЕФИЦИТ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Согласно Бюро трудовой статистики США, население в возрасте от 16 до 24 лет увеличивается всего на 1–4 %. В 2000 г. его численность составила 34 626 000 человек. С 1995 по 2000 г. оно выросло на 2 243 000 человек.
1960-е годы принесли противозачаточные таблетки, феминизм и нулевой прирост населения.
Родившихся в эти годы людей называют поколением бэби-баст [baby-bust — резкий спад рождаемости. — Прим. пер.].
Если верить самым пессимистичным прогнозам, то в скором будущем миллионы плохо обученных и полуграмотных сотрудников придут на высокотехнологичные, оборудованные компьютерами рабочие места. Заведения быстрого питания превратятся в заведения медленного питания с бесконечными
Обслуживание. Рабский труд?
«Но сегодня, — говорит Томас Келли, бывший адъюнкт-профессор в Школе гостиничного управления Университета Корнелла, — американская сфера обслуживания наводнена людьми, для которых обслуживание — рабский труд. В нашей культуре профессии, связанные с предоставлением сервиса, не считаются ни достойными, ни уважаемыми. И когда человек уверен, что обслуживать других ниже его достоинства, это заметно».
Если честно, то лозунг первых американских торговцев «клиент всегда прав» превратился в любимую шутку сервисных сотрудников. Молодое поколение индивидуалистов предпочитает руководить, а не обслуживать.
Попросите у проходящего мимо официанта стакан воды, и вы услышите, что это не его столик. Попробуйте привлечь к себе внимание ничем не занятого служащего, и он поведет себя так, будто вы оторвали его от важной работы. Или взгляните, как сотрудник сидит на расстоянии вытянутой руки от разрывающегося телефона и не снимает трубку, потому что сейчас не его очередь отвечать на звонки.
Сервисные сотрудники так себя ведут, потому что у них нет мотивации? Потому что виновна компания, хотя бы частично, в отсутствии у них мотивации? Есть основания утверждать, что на оба вопроса можно ответить «да».
Вот что пишет журнал Time в статье, посвященной проблемам сервиса: «…у многих продавцов, водителей служб доставки и других сервисных работников нет мотивации вследствие низкой оплаты труда и отсутствия перспектив карьерного роста. По словам журналиста Дэвида Хальберстама, чей бестселлер „Подведение итогов“ [The Reckoning] представляет собой хронику упадка американской автомобильной промышленности, главные вопросы, которые задают себе люди: „Эта работа даст мне что-нибудь? Это достойная работа? Нет“».
Но мы по-прежнему верим, что искусству обслуживать можно научить любого, кого мы нанимаем.
GENERAL ELECTRIC: СЕРВИС МИРОВОГО КЛАССА
General Electric — пятая по величине и третья по рентабельности компания в мире. За время, когда ею руководил Джек Уэлч, объем продаж GE вырос в 3,7 раза, прибыль — в 5,7 раза. Уэлч сделал акционеров более богатыми, чем любой другой CEO в истории.
Вот что говорит Уэлч: «Размер — это скорее неповоротливость, чем скорость, простота и уверенность в себе. Разбейте эту систему на части. В работе должны активно участвовать все сотрудники. Позор вам, если хотя бы один из них будет простаивать без дела. Возьмите своих людей в оборот. Пусть они мечтают, экспериментируют, заряжают компанию энергией, и вы станете первыми».