Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Уэлч говорит, что руководители должны «увлекать за собой и воодушевлять людей. Что толку, если вы крутитесь на месте как дервиш, но никого не заряжаете своей энергией? Чтобы выразить суть работы менеджера, я часто использую следующую метафору: менеджер — это человек, у которого в одной руке банка с удобрениями, а в другой — лейка с водой. Представьте, что ваш персонал — это цветы, и вам нужно вырастить прекрасный сад. Если какой-то цветок не растет, вырвите его и посадите другой. Управлять компанией — значит собрать вокруг себя лучших».
Уэлч считает, что необходимо проявлять
Руководители компаний, входящих в General Electric, стремятся к совершенству и ненавидят бюрократию. Они открыты для новых идей, откуда бы те ни исходили. Уэлч считает, что «сегодня мы стоим перед лицом дефляции. Чтобы реагировать на изменения, нужны гибкость и скорость.
Размер накладывает ограничения. Но ничто не имеет пределов. Наша производительность пока что в зачаточном состоянии. Издержки слишком велики. Мы так многому должны научиться и так многое должны сделать, что это невероятно. Но люди почему-то считают, что все эти вещи конечны».
Топ-менеджеры GE уверены, что благодаря операциям через Интернет они смогут на 20–50 % снизить затраты на реализацию, общие и административные расходы. Если это удастся, то впечатляющая операционная прибыль GE почти удвоится. GE проводит более 4 млн. транзакций в год. Если бы все они осуществлялись через Интернет, стоимость одной транзакции снизилась бы с 50–100 долл. до 5 долл.
Джек Уэлч начал экспансию в Интернет в январе 1999 г. Он верит, что электронный бизнес навсегда изменит ДНК его компании, оживив и наполнив энергией каждый уголок GE.
В 2001 г. GE вложила в высокие технологии 3 млрд. долл. Компания рассчитывает сэкономить 4,6 млрд. долл. на интернет-аукционах и перевести в режим онлайн 14 млрд. долл. из годового объема закупок 45 млрд. долл.
GE планирует сэкономить 600 млн. долл. В 2000 г. компания продала через Интернет товаров и услуг на 7 млрд. долл., что составило 5 % ее годового дохода (129 млрд. долл.). По планам компании, через Интернет должно поступать до 30 % всех доходов.
КАК НАЙТИ ХОРОШИХ СОТРУДНИКОВ
Вот несколько полезных соображений.
1. Обратитесь к вашим сотрудникам. Сотрудники могут стать лучшими рекрутерами и источником информации. Некоторые работодатели сразу просят новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь.
Сеть закусочных Burger King платит сотрудникам 500 долл. за рекомендацию кандидата, которого компания нанимает на должность менеджера, а за рекомендацию рядового сотрудника дает бургер-баксы (Burger-Bucks) — право на получение подарочного сертификата. Сотрудник получает 1 бургер-бакс, если его знакомый подает заявление о приеме на работу, 5 баксов — если его пригласили на собеседование, 25 баксов — если знакомого берут на работу. Баксы обмениваются на подарочные сертификаты торговых сетей.
Развлекательный парк Great Adventure Theme Park в Нью-Джерси платит по 50 долл. тому, кто рекомендует,
В University National Bank & Trust Co. сотрудники получают «гонорар за направление», если банк нанимает рекомендованного ими человека. Сотрудников просят направлять людей, с которыми они где-то работали и которые показали себя с лучшей стороны. «Наша цель, — говорит вицепрезидент Энн Зонненберг, — нанимать по-настоящему хороших людей, способных и желающих помогать другим». Энн понимает, что притвориться «по-настоящему хорошим» человеком невозможно.
Чтобы побудить персонал предлагать кандидатов, используются внутрикорпоративные промоакции, лотереи с ценными призами и другие стимулы.
Но помните, что сотрудники вряд ли захотят помогать в поиске новых людей, если им самим не нравится работать на вас. Поэтому хорошие условия работы и благоприятный психологический климат в коллективе лежат в основе успешного поиска нового персонала через имеющихся сотрудников.
Хорошая новость: как только вы запустите программу обслуживания клиентов, будет гораздо легче найти новых сотрудников. Дело в том, что если клиенты довольны сервисом и благодарят сотрудников, то улучшается общая атмосфера в коллективе — в таком климате хотел бы работать каждый. И наоборот: если рабочая среда неблагоприятная, то развиваются нездоровые отношения, сотрудники считают себя заложниками своей работы.
Мудро подходит к найму персонала компания Disney World — она привлекает к отбору кандидатов своих лучших «актеров». Компания выбирает лучших сотрудников из подразделений, в которых имеются вакансии, и три недели интенсивно обучает их действующему трудовому законодательству. После этого им позволяют выбирать своих будущих коллег в ходе 45-минутного собеседования.
«Это свойство человеческой натуры, — говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер Disney World, который руководил этим процессом, — выбирать людей по своему образу и подобию.
Мы приглашаем своих сотрудников в комнату и говорим: „Выберите человека, с которым вы хотели бы работать, который разделяет ваши ценности“. За 45 минут они точно определяют, кто притворяется, а кто искренен».
2. Подходите к делу творчески
Сеть супермаркетов на Восточном побережье ставит яркий, бросающийся в глаза автофургон Winnebago на парковках в торговых центрах и перед школами, чтобы привлечь внимание потенциальных кандидатов. Люди могут зайти в фургон, заполнить заявление и пройти собеседование.
Магазинам строительных материалов на юге США отраслевая ассоциация рекомендует снабжать учителей труда инструментами и обрезками пиломатериалов, чтобы те направляли своих учеников в магазины.
Сеть ресторанов из Коннектикута пригласила 75 французских студентов поработать во время летних каникул. Студенты сами оплачивали дорогу и самостоятельно искали жилье. Рестораны сообщили, что благодаря французским студентам местная молодежь начала подавать заявления о приеме на работу.
McDonald's и Pizza Hut предлагают помощь в оплате обучения в регионах с низкой занятостью. Burger King предоставляет стипендии.