Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Шоул Джон

Две торговые компании из Далласа аккуратно измеряли результаты нашего тренинга Quest for the Best: A Professional's Guide to Selling and Service («В стремлении к лучшему: Руководство для профессионалов по продажам и сервису»), разработанного Стэнли Маркусом, гуру розничной торговли. В бутиках Stanley Korshak объем продаж с июня по ноябрь вырос на 54 % по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Бутики Gazebo обнаружили, что благодаря обучению персонала навыкам обслуживания их продажи увеличивались в течение шести месяцев подряд на 18, 13, 12, 10, 9 и 28 % (в предрождественский период). Если бы отделы обучения и персонала старательнее измеряли результаты обучения обслуживанию клиентов, они

могли бы значительно увеличить свои бюджеты и влияние при принятии решений на корпоративном уровне. Кроме того, регулярные доклады о положительных результатах высшему руководству помогают поддерживать его приверженность программе обслуживания клиентов. Но помните: самые важные показатели для него — это данные по клиентам и объему продаж.

Можно измерить влияние профессиональной программы обслуживания клиентов на текучесть кадров. Для этого на период обучения приостановите любые другие мероприятия по снижению текучести кадров. Затем соберите данные — стоимость обучения, затраты на объявления о найме, на собеседования, тестирование и обучение нового персонала. По нашим оценкам, стоимость замены одного рядового сотрудника, занимающего низшую должность, приближается к 1 тыс. долл.

Доклад руководству, в котором подробно показаны преимущества снижения текучести кадров, производит впечатление. Например: «Наша программа обучения обслуживанию клиентов привела к снижению текучести кадров на 20 %. Это означает, что мы уменьшили годовую квоту найма со 100 до 80 сотрудников и, таким образом, сэкономили по 1 тыс. долл. на рабочее место. В год это дает экономию средств в размере 20 тыс. долл. В обучение персонала и реализацию программы было вложено 5 тыс. долл. Это значит, что мы сэкономили для компании 15 тыс. долл., что составляет рентабельность инвестиций 300 % в первый год».

Оценивая программу обслуживания клиентов с точки зрения работы с жалобами, установите, сколько (в денежном выражении) принесет компании каждый клиент, удержанный благодаря эффективному разрешению жалобы. Например, если вы знаете, что средний клиент тратит в месяц около 100 долл. и покупает у вас один раз в месяц, что в среднем клиент пользуется вашими услугами в течение семи лет, значит, каждый сохраненный клиент стоит примерно 8400 долл. (1200 долл. в год х 7 лет).

Вы можете сделать такой расчет для всех клиентов, которых вам удалось сохранить благодаря эффективному разрешению жалоб. Если известно, что один клиент за семь лет приносит доход 8400 долл., значит, если вы удержите 100 клиентов, ваши доходы увеличатся на 840 тыс. долл.

Только такие конкретные и измеримые результаты способны впечатлить руководство. Мотивация персонала, снижение текучести кадров, клиентоориентированные сотрудники для них не будут иметь значения, если это нельзя измерить в деньгах.

Поверьте, превосходное обслуживание клиентов — самая прибыльная бизнес-стратегия, которая только может быть у компании.

ОЦЕНИВАЙТЕ СОТРУДНИКОВ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСА

Если клиенты довольны уровнем обслуживания, то руководителям соответствующих отделов нужно платить больше, чем их коллегам, которым клиенты ставят низкие баллы. Другими словами, необходимо связать вознаграждение и оценку работы менеджеров среднего и низшего звена с уровнем удовлетворенности клиентов. Кроме того, при оценке менеджеров должна учитываться степень их «ориентации на клиентов».

Каждая должностная инструкция должна содержать качественное описание взаимоотношений руководителя с клиентами — например, требование, чтобы опросы показывали постоянно высокий или повышающийся уровень удовлетворенности клиентов. Для менеджеров по продуктам одной из должностных обязанностей

должно быть получение обратной связи от фокус-групп и через бесплатные телефонные линии.

Джерр Стид, бывший президент компании Square D из Милуоки, говорит, что его компания «отказалась от прежней системы вознаграждений и продвижения сотрудников по службе. Мы изменили нашу программу оценки персонала, — добавляет он. — Начиная с 1987 г. наши менеджеры оцениваются по обслуживанию клиентов и качеству».

Прибыль за счет клиентов

Стид рассказывает, что, когда он стал президентом компании, менеджеры оправдывали существование антиклиентских практик, говоря: «Вы же платите мне за то, чтобы я зарабатывал прибыль».

Теперь Square D больше не зарабатывает прибыль за счет своих клиентов.

В прошлом все корпоративные подразделения отчитывались перед Стидом индивидуально: «Единственным местом, где встречались вместе отделы продаж, маркетинга, производственный и технический, был мой кабинет». Вся ответственность за анализ и выявление взаимосвязей, тенденций и последствий в груде информации, что бессистемно сваливалась в корзину «Входящие», лежала на его плечах.

«Я определенно не так умен и не так быстр, чтобы в одиночку координировать их деятельность», — говорит Стид. Поэтому он реорганизовал Square D, создав подразделения, контролирующие промышленный, международный и строительный секторы, чтобы сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Наряду с менеджерами обязательно нужно оценивать и рядовой персонал. Разработайте систему количественной оценки:

1. отдельных сотрудников — продавцов и сервисных работников;

2. групп — сотрудников диспетчерской или центра предварительных заказов;

3. предприятий — заводов, филиалов или магазинов;

4. подразделений.

Информируйте каждого сотрудника о том, что вы узнаете. Критериями оценки сотрудников, которые заняты ремонтом и техобслуживанием, могут быть время с момента звонка клиента до прибытия к нему, а также качество ремонта — работает ли техника, которую ремонтировал сотрудник?

КОРРЕКТИРОВКА И ОБНОВЛЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Творческие подходы

Звоните каждую неделю трем клиентам

Все топ-менеджеры компании должны звонить каждую неделю хотя бы трем клиентам. И потом делиться с остальными информацией, которую они получают благодаря этим звонкам.

Систематизируйте письма с жалобами

Составляйте статистические отчеты, делайте копии писем и расшифровки звонков и распространяйте их среди всех топ-менеджеров.

Проводите собеседования при увольнении

Президент крупной компании Maio Plumbing Морис Майо беседует со всеми увольняющимися сотрудниками, чтобы узнать их мнение о деятельности компании, в том числе о предоставляемом сервисе. Такие собеседования дают очень ценную информацию, потому что сотрудники, как правило, бывают предельно откровенными, когда уходят из компании.

КАК КОМПАНИИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА

Роберт Пасторини, бывший директор по качеству и обслуживанию клиентов в страховой группе Allstate Insurance Companies, утверждает, что в страховой сфере будут лидировать компании, исповедующие принцип «делать все правильно и вовремя с первого раза». Пасторини считает, что репутация компании определяется тем, насколько хорошо она обслужила последнего клиента.