Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
— Незнание, что нужно для того, чтобы добиться успеха.
— Плохое управление.
— Ненадежное положение (предстоящее слияние либо поглощение фирмы, нерешенные проблемы фирмы и т.п.)
Наверное, к этому списку вы и сами можете добавить несколько возможных причин. Спросите себя: какие причины наиболее распространены в вашем окружении?
Когда мы спросили об этом нашу группу лидеров, в качестве главных они выбрали выгорание, потерю энтузиазма, самоограничение своего уровня, личные и семейные проблемы, внешние проблемы рынка. Один из участников сказал:
«Вообще,
Отставание по причине того, что человек не знает, что он должен делать, встречается довольно редко — как и отсутствие желания работать. Есть достаточно стимулов для того, чтобы человек работал. Если он не делает того, что должен, то скорее всего причина где-то глубоко внутри него. Единственный способ выяснить все подробно — поговорить об этом.
Мы не уверены, что наше ненаучное исследование применимо везде и всегда. Но любопытно, что эта группа лидеров настаивает на тех причинах отставания, которые меньше всего связаны с компетентностью и совсем не связаны с уверенностью. (Вспомните высказывание Джека Уэлча в главе 4: «Заставьте их почувствовать, что их рост — три метра».)
Если вы хотите добиться отличных результатов, то ваша задача при работе с отстающим состоит в том, чтобы помочь ему найти значение и смысл того, что он (и ваша группа) делает. Если проблема состоит в потере энтузиазма по отношению к работе фирмы и (или) в личных неурядицах, то вам надо помочь человеку снова найти в себе энергию и страсть к работе группы.
Мы не хотим обобщений. Ваша задача — найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и сделать это до того, как вы сформулируете свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение работы вашей группы, если у него проблемы в семье.
Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Очень часто мы спешим сделать свои собственные предположения о причине отставания — хотя причину его обычно не так уж сложно обнаружить, если у вас остаются заметки о неформальных разговорах с вашими людьми.
К обсуждению проблемы надо подготовиться. Вы можете сказать что-то вроде:
«У меня такое ощущение, что ты очень мало вовлечен во все, что здесь происходит. Кажется, что у тебя уже нет прежнего энтузиазма. Что-то случилось? Я могу тебе помочь?»
Важно запомнить, что вы должны выразить искреннюю озабоченность («Как я могу помочь тебе?»), но оставить ответственность за улучшения на самом человеке. Ни один из лидеров групп не скажет вам, что это легко и просто. Требования клиентов, задачи группы, сложные проекты — все это вместе заставляет вас относить вопросы производительности в тот разряд, который не требует немедленного решения. Но истинно эффективные лидеры групп добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является ранняя и проактивная реакция на него, до того как оно перерастет в серьезную проблему.
Конечно, причин отставания множество. Некоторые люди могут вообще
Чтобы помочь отстающему, надо предпринять ряд важных шагов.
1. Организуйте с ним встречу для обсуждения волнующих вас проблем с производительностью.
2. Убедите его, что вы в него верите и хотите оказать поддержку.
3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины.
4. Определите и обсудите те препятствия для высокой производительности, которые находятся за пределами его контроля.
5. Найдите идеи для улучшения.
6. Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы.
7. Установите конкретную дату для обсуждения того, как идет исправление.
1. Организуйте встречу для обсуждения проблем с производительностью
Цель — подчеркнуть вашу приверженность совместному решению проблем. Вы должны быть позитивным, показать степень своей личной озабоченности и ясно дать понять, что ждете от коллеги его собственных идей. Запланируйте встречу задолго, чтобы у человека было достаточно времени подумать о проблеме. Попробуйте сказать:
«Майк, я бы хотел поговорить с тобой в пятницу о твоей рабочей загрузке. У меня есть некоторое беспокойство относительно твоих показателей. Я хотел бы услышать, какие у тебя есть идеи по поводу того, как можно улучшить дело. Пожалуйста, подумай об этом на неделе, а в пятницу поговорим».
2. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку
Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки. Мы все хотим чувствовать, что у нас есть кто-то, кто нам поможет. «Майк, я знаю, что у всех нас бывают моменты, когда работа кажется нам сухой и пресной. Я знаю, что ты достаточно компетентен, чтобы справиться с этим. Ия сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь тебе».
Правильная роль лидера группы, когда речь заходит о непростых вопросах производительности, состоит в том, чтобы служить наставником, катализатором и группой поддержки. Тренер не может выиграть, если его команда проиграла. Ваш интерес к производительности каждого члена вашей группы закономерен.
3. Добейтесь признания того, что проблема существует, и обсудите ее причины
Ваша первая и самая важная задача — убедиться, что человек сознает существование проблемы. Вам может потребоваться объяснить, какого уровня производительности вы ожидаете. Почти наверняка реакция будет оборонительной, не сотруднической и, возможно, даже враждебной. Это нормально. Помните, что в центре вашего внимания должна быть проблема или ситуация, но никак не личность. Оставайтесь позитивным и внимательно слушайте, чтобы иметь возможность выявить и понять причину отставания.