Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:
• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в
• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?
• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?
• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?
Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.
Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.
• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?
• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?
• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?
Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.
Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.
• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?
• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?
• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?
• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?
• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?
• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?
Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных
Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.
Глава 6
Формирование организационной культуры
В то время как розничные гиганты Federated, Macy’s и Carter-Hawley-Hale отчаянно пытались избежать банкротства, компания Nordstrom росла и развивалась: в 1983 г. у нее было 36 супермаркетов и 9000 сотрудников, а в 1995 г. – 76 супермаркетов и более 35 000 сотрудников. Средние объемы продаж на квадратный метр вдвое превышали средние показатели по отрасли. В чем же конкурентное преимущество Nordstrom? Оно не связано с такими обычными факторами, как барьеры для выхода на рынок, возможность оказывать влияние на поставщиков и клиентов или отсутствие конкуренции на рынке. В сфере розничных продаж очень высокая конкуренция, покупатели и поставщики легко переходят от одной компании к другой. Это не расположение супермаркетов, не их дизайн, не ассортимент и даже не наличие пианино в фойе. Все это легко может перенять любая другая компания. Как знает любой, кто хоть раз делал покупки в Nordstrom, главное отличие этой компании – первоклассное обслуживание. Что в нем особенного? Вот две истории, рассказанные одним покупателем.
Несколько лет назад мы спросили участников нашей обучающей программы, приходилось ли им бывать в Nordstrom. Почти все участники программы приехали из других стран, и мы не думали, что они посещали супермаркеты этой компании. Но один участник, Дэнни Хальперин, менеджер сервисной компании из Южной Африки, сказал, что недавно потратил два дня на шопинг в Nordstrom (кстати, он заметил, что приехать в США и принять участие в нашей программе его побудила не тяга к знаниям, а желание посетить супермаркет Nordstrom и посмотреть, действительно ли сервис компании так хорош, как о нем говорят). Во-первых, он слышал о политике возврата товаров в Nordstrom и решил ее проверить. Он взял с собой брюки, купленные в Южной Африке, зашел в отдел мужской одежды и сказал продавцу, что приехал из Южной Африки и привез с собой брюки, но оказалось, что они не того размера. Можно ли их вернуть? Он сам работает в сервисной компании, поэтому ожидал обычных отговорок. И очень удивился, когда продавец спросил его, сколько стоили брюки, открыл кассу и просто отдал ему деньги. Он не стал вызывать администратора и даже не попросил показать чек.