Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Но это еще не все. Дэнни пришел в себя и попросил продавца помочь ему купить колготки для жены. Продавец молча провел Дэнни в отдел женской одежды и остановился перед стойкой с колготками. Затем он спросил Дэнни: «Какой размер носит ваша жена?» «Я не знаю», – сказал Дэнни. В обычном магазине этим бы дело и кончилось. Но здесь продавец нашел трех девушек-продавщиц с разными фигурами, выстроил их в ряд и спросил Дэнни, чья фигура больше всего похожа на фигуру его жены.
Как Nordstrom добивается от сотрудников такой инициативы? Что нужно сделать в организации, чтобы создать и поддерживать уровень обслуживания, отличающий ее от конкурентов?
Мы рады, что Вы работаете в нашей компании.
Наша главная цель – первоклассное обслуживание клиентов.
Ставьте перед собой достойные личные и профессиональные цели.
Мы верим, что Вы сможете их достичь.
Правила Nordstrom:
Правило № 1. В любой ситуации думайте самостоятельно.
Других правил нет.
Пожалуйста, не стесняйтесь задавать любые вопросы начальнику своего отдела, управляющему супермаркетом или генеральному менеджеру.
В Nordstrom существуют тщательно разработанные политика и процедуры. При этом компания доверяет сотрудникам и поощряет их думать. Нормы, характеризующие данную культуру, и обеспечивают контроль. Скептик мог бы спросить: «А что будет, если сотрудник примет неверное решение или клиент попытается смошенничать?» Тот же вопрос можно задать и компании FedEx: как ей удается преуспевать, поощряя все 40 000 своих сотрудников быть «белыми воронами» и постоянно рисковать? На первый взгляд, такой подход должен был бы создать хаос, но это не так. Для координации действий сотрудников перед лицом постоянных изменений Nordstrom и FedEx полагаются на корпоративную культуру. Нестандартные требования есть истинный тест на функционирование. Задача каждого сотрудника – предложить клиенту то, что ему нужно, а не то, что написано в инструкции.
Как мы говорили в пятой главе, чтобы эффективно управлять культурой организации, руководителю нужно понять, какие нормы и ценности помогут организации реализовать ее стратегию и четко их сформулировать. Затем руководитель должен решить, как он будет подкреплять необходимые нормы и устранять нежелательные.
Есть три важных метода, которые может использовать руководитель, чтобы повлиять на систему социального контроля в своем подразделении: формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности сотрудников, собственный пример, чтобы показать сотрудникам, какие установки и модели поведения важны для компании, и всесторонние системы вознаграждения и поощрения, подкрепляющие важные для успеха компании установки и модели поведения.
Формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности
Чтобы лучше понять, как руководители в организациях с сильной корпоративной культурой добиваются от сотрудников личного участия и чувства вовлеченности, придают определенный смысл тем или иным действиям и ситуациям, давайте рассмотрим результаты необычного эксперимента, в котором участников попросили добровольно съесть земляного червя. Интуиция подсказывает, что желающих нашлось бы немного; возможно, согласились бы лишь те, в ком слишком силен дух приключений, или те, кто хочет произвести впечатление на других. Но на самом деле результаты этого эксперимента оказались весьма неожиданными: съесть земляного
Почему? Благодаря особым условиям, созданным в ходе эксперимента. Испытуемым «помогали» съесть червя, постепенно и последовательно добиваясь от них обещаний о выполнении своего намерения в присутствии других людей. Если мы уже что-то пообещали, а тем более несколько раз, нам становится все труднее отступить. Поведение приводит к установкам. Делать – значит верить. Дон Петерсен, бывший генеральный директор компании Ford, отмечает, что если вам удалось добиться от сотрудников определенного поведения, значит, удалось добиться серьезной вовлеченности.
Точнее, чтобы добиться серьезной вовлеченности, нужны три характеристики личного участия: выбор, или возможность личного участия; публичность, то есть когда мы делаем выбор в присутствии других, значимых для нас людей; окончательность, или ощущение того, что мы перешли некую границу, и отменить принятое решение уже невозможно. Обратите внимание, личное участие – это не демократия, не полная свобода. Людям предоставляется несколько определенных альтернатив. В NUMMI у членов команды множество возможностей выбора относительно организации своей работы, но они не могут решать, будет ли их завод производить легковые автомобили или микроавтобусы.
Каждая из этих характеристик делает решение более серьезным. Решения, принятые при отсутствии давления извне, увеличивают ощущение личной ответственности, не позволяют искать оправдания, указывая на другой мотив (например, деньги) или внешнее давление (например, со стороны менеджера), и вызывают позитивные чувства (если я сам решил это сделать, значит, оно того стоит; иначе зачем бы я стал это делать?). Публичность побуждает нас выполнять обещания. Наконец, окончательность решения не позволяет рассматривать альтернативные варианты и помогает следовать выбранным курсом [26] .
26
Для лучшей трактовки этой психологии: Cialdini, 1993.
Поощрение вовлеченности посредством выбора
Для поощрения вовлеченности сотрудников руководители компаний используют психологию выбора посредством:
• разработки систем и процедур, которые поощряют людей постоянно делать выбор;
• акцента на «внутреннем», а не только внешнем вознаграждении при выполнении задачи;
• постепенного выбора – выбора шаг за шагом;
• помощи в обозначении реальной ситуации до того, как сотрудники сделают выбор, а также в предотвращении «сюрпризов» в будущем.
Давайте посмотрим, что происходит, когда руководители разрабатывают и используют системы, которые поощряют людей активно участвовать в принятии решений и делать самостоятельный выбор. В NUMMI члены команды сами несут ответственность за подбор новых сотрудников, и это вполне оправданно, ведь именно команда отвечает за результат. В психологическом отношении это еще более оправданно. Новые сотрудники понимают, что их оценивают и что им нужно вписаться в культуру команды, чтобы получить работу. Поэтому для них очень важно мнение членов команды. А опытные члены команды чувствуют себя ответственными за правильный выбор.