Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Чтобы понять, чем этот подход отличается от традиционных представлений о лидерстве, рассмотрим диаграмму на рисунке 6.1. В 1981 г. Джеффри Пфеффер обратил внимание на важные различия между лидерством и менеджментом как символическим действием [Pfeffer, 1981]. Традиционные концепции менеджмента подчеркивают формальную власть руководителя, а символические действия связаны с тем, как люди интерпретируют свое собственное поведение и что они чувствуют по этому поводу. Так, например, если руководитель решает перераспределить финансовые ресурсы, изменить должностные обязанности подчиненных или организацию работы, скорее всего, так и будет. Однако важно понять, что люди чувствуют по этому поводу. Время покажет, было решение правильным или нет, но
Пфеффер считает, что в момент принятия решения невозможно понять, правильное оно или нет. Можно сказать лишь одно: на последствия наших решений мы тратим гораздо больше времени, чем на их принятие. По его мнению, важнее не само решение, а то, как мы с ним обходимся. Для организации важно, чтобы менеджер, который вводит изменения, помогал подчиненным определенным образом интерпретировать смысл и цель этих изменений. Без общего согласия по поводу смысла изменений внедрить их будет очень сложно. В этом смысле основная задача менеджера – помочь людям интерпретировать решения и события так, чтобы это повышало шансы на успех. Менеджеру нужно осознавать и формальный, и символический аспекты своего лидерства и добиваться определенных, общих для всех интерпретаций.
Менеджеру необязательно обладать харизмой, хотя красноречие и умение убеждать – безусловно, полезные качества. Но исследования показывают, что в долгосрочной перспективе последовательность и честность сообщения важнее, чем его формулировка. Исследования также подтверждают, что, если сообщения противоречивы (причиной этого часто является просто неверное толкование), люди начинают обращать больше внимания на невербальное поведение. В компании Disney невербальные сигналы считаются очень важными. Одна из первых инструкций руководства «Деловой этикет компании Disney», предназначенного для сотрудников тематических парков, гласит: «Ваша поза, жесты, выражение лица, манера общения и общие установки в сочетании помогают создать позитивную, теплую и дружественную атмосферу». Новых сотрудников обучают различным приемам невербального общения. Чтобы управлять подчиненными на символическом уровне, менеджерам нужно обращать пристальное внимание на свои слова, свое поведение и на то, о каких ценностях они сигнализируют другим.
Символическая сторона менеджмента включает такие действия, как создание четкой концепции развития подразделения, с которой его сотрудники могут идентифицировать себя и эмоционально, и интеллектуально; обеспечение гарантий того, чтобы слова совпадали с действиями, устранение противоречивых интерпретаций с помощью соответствующих символов, слов и церемоний; разработка систем вознаграждения и поощрения, подчеркивающих «внутреннюю» ценность работы.
Менеджмент как поведение
Действия руководителя – мощное средство формирования культуры организации. Его поведение сигнализирует о том, какие ценности и какие установки и модели поведения действуют в компании. Независимо от того, осознает или нет руководитель, какие сигналы он отправляет, сотрудники все время за ним наблюдают и на основании этого принимают решения о том, что ценно и важно. Чтобы сотрудники правильно интерпретировали поступки руководителя, он должен быть последовательным в своих словах и действиях. Тогда люди увидят, каким нормам соответствует его поведение, и им будет проще следовать этим нормам. Руководитель может задать себе несколько вопросов о своем собственном поведении и подумать, о чем оно «сигнализирует» сотрудникам.
• Где и как я провожу рабочее время? Какие мероприятия записаны в моем
• Какие вопросы задают чаще всего? А о чем никогда не спрашивают?
• Какие решения выполняются? О каких забывают?
• О чем говорят в публичных заявлениях? Каковы темы выступлений?
• Что считается достаточно важным поводом для встречи? А что считается не слишком важным?
• Что входит в повестку дня? Что обсуждается в первую очередь? А что в последнюю?
• На чем делается акцент в отчетах заседаний?
• Какие праздники отмечают в организации? Какие символы используются? Какой язык используется?
• Как используются неформальные встречи? Кого на них приглашают? Где их проводят?
• О чем сигнализирует физическое окружение?
Когда Пол О’Нил стал генеральным директором компании Alcoa, он сразу же стал говорить о таких ценностях, как качество, цена и безопасность. Но сотрудники Alcoa много раз видели, как одного генерального директора сменяет следующий. Так что О’Нилу нужно было убедить их, что он настроен серьезно. Он ввел некоторые изменения в заработной плате, уравняв рабочих и менеджеров, и заморозил зарплаты высшего руководства. Он отказался от служебного автомобиля и стал ездить на работу на своей личной машине. В первый рабочий день он провел встречу с Чарльзом Димассио, директором по безопасности, и сообщил ему, что хочет полностью устранить производственный травматизм. Это при том, что показатели компании по технике безопасности и так были одними из лучших в отрасли [Stewart, 1990; Kolesar, 1993].
Чтобы подчеркнуть важность качества, он обязал всех топ-менеджеров пройти 28-дневную программу повышения качества, в ходе которой они посещали другие компании. Он проводил личные встречи с сотрудниками. В первый год работы он налетал больше 175 000 миль и провел вне центрального офиса 137 дней. Во время этих визитов он постоянно спрашивал менеджеров: сколько часов в сутки ваше предприятие действует по графику и с полной мощностью? Он также просил их оценить безопасность, качество и затраты своего предприятия. Вслед за Джеком Уэлчем О’Нил говорил: «Если вам не удастся убедить людей, что они важнее, чем объемы производства или производительность труда, у вас нет шансов». О’Нил делал все, чтобы его слова не расходились с делами, и сотрудники Alcoa не могли не видеть, насколько последовательно и серьезно он относится к своей работе.
Язык и символические действия как средство управления
Как и О’Нил, многие руководители своими действиями формируют информационный контекст, в котором работают люди. Осознанно или нет, они используют психологические приемы, описанные выше. Они управляют символическими методами. Язык также содержит в себе определенную символику. В Mary Kay нет продавцов, а есть «консультанты по красоте». В других компаниях прямых продаж, как и в Mary Kay, нет иерархического языка, указывающего на статус. В них говорят о «семейных группах», «семейных союзах» и «родственниках». Даже в компании Xerox самые маленькие рабочие группы называют «семьями». В компании Disney есть целый словарь. Сотрудников здесь называют «труппой», клиентов – «гостями», локации, где члены «труппы» общаются с «гостями», называются «сценой», а энтузиазм – «волшебной пылью». Партнеры компании McKinsey говорят о «Фирме» и «обязательствах», а не о «компании» или «работе».
Сам по себе корпоративный сленг может показаться глупым или банальным, но в сочетании с другими стратегиями и действиями руководителя он подкрепляет сообщение о том, как важны люди. Роберт Чепмен, редактор «Нового словаря американского сленга», отмечает: «Сленг играет двойную роль: укрепляет связь человека с группой и отделяет его от стального общества» [Chatman, Barsade, 1995]. При грамотном использовании язык может укреплять чувство принадлежности и равенства. Если не обращать на него внимания, он может тонко и незаметно отчуждать группы и людей друг от друга.