Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить,
Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.
К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.
Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок [37] .
37
Подробнее о связи между инновациями и организационными изменениями: Gersick, 1991; Greenwood, Hinings, 1993; Hurst, 1995; Iansiti, Clark, 1994; Meyer, Goes, Brooks, 1993; Miller, 1990; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Pettigrew, 1985; Romanelli, Tushman, 1994.
Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает
Принятие противоречий и универсальное управление
Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.
Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.
Даже если в период перемен организационная инерция возрастает, компания все же может перейти от этой сильной позиции к другой. Разнообразие, присущее универсальным организациям, позволяет пробовать те и иные варианты перемен, среди которых руководство выбирает те, которые складываются в инновационные потоки. После этого организация может начать обновления, проактивно проводя стратегическую переориентацию и одновременно занимаясь поиском доминирующего дизайна, структурных инноваций и/или замены продуктам. Период постепенных перемен, как умирающая виноградная лоза, удобряет почву для своих же семян – ее новинки расцветают в период ферментации, а затем в свой черед проходят через постепенные перемены.
Управлять инновационными потоками, побеждать с помощью инноваций – это и новаторство, и исполнение обязательств. В мире много хороших технологий, прекрасных инноваций, которые либо так и не осуществились, либо отстали от конкурентов. Чтобы встать во главе инновационных потоков, надо возглавить революционные перемены в организации. Глава 8 научит, как эффективно проводить системные реформы.
Глава 8
Внедрение стратегических изменений
До 1991 г. компания Sears была главным предприятием розничной торговли в США, в компании работало более 500 000 человек. К середине 1980-х доля компании на рынке сократилась на 15 % по сравнению с 1970 гг., и цена акций рухнула. Эд Бреннан, бывший на тот момент генеральным директором, попытался изменить стратегию компании, но без особого успеха. По словам одного наблюдателя, Sears «бежала марафон в армейских ботинках с 20-килограммовым рюкзаком за спиной» [Caminiti, 1996, p. 90]. Обслуживание не устраивало клиентов, и те дружными рядами перебегали к конкурентам, в основном в Wal-Mart. Один покупатель в 1991 г. после визита в Sears жаловался: «Все равно что зайти в советский магазин: продавцы неприветливы, очередь в кассу тянется бесконечно» [Diamond, 1991].