Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
• обеспечивают не только непрерывную обратную связь, но и социальное одобрение тех, кто следует основным нормам и ценностям, а также ясно указывают на нетерпимость к тем, кто этого не делает.
Для каждого из этих механизмов роль руководителя не меняется: он «генерирует сигналы», постоянно информируя сотрудников о том, какие нормы и ценности важны для компании; создавая видение, вовлекающее эмоции сотрудников; выбирая стиль руководства, который поощряет личное участие; показывая, что его слова и действия заслуживают доверия, и постоянно подкрепляя основные нормы и ценности компании. Руководителю также нужно сформировать определенный контекст, чтобы сотрудники могли видеть, что компания действительно о них заботится, – с помощью социализации и программ обучения, создавая команды и группы, поддерживающие идентификацию,
Диагностика и формирование культуры организации крайне важны для ее краткосрочного успеха. А для ее долгосрочной адаптации важно управлять разными, часто конфликтующими культурами, существующими в рамках подразделения. В седьмой главе мы вернемся к тем концепциям, о которых говорили во второй главе: потоки инноваций, универсальная организация и разные культуры, необходимые для поддержания конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Глава 7
Управление потоками инноваций в универсальных организациях
С 1958 по 1985 г. датская компания Oticon господствовала на рынке слуховых аппаратов Европы и США. Под руководством Бенгта Симонсена, Торбена Нильсена (вице-президента по технологии и продукции) и еще двух директоров фирма поддерживала традицию производства высококачественной продукции в соответствии с техническими требованиями. Заушный слуховой аппарат имел два преимущества: грамотная технология и разумная цена.
К сожалению, по мере роста рыночного и финансового успеха Oticon в компании – и в ее руководстве, и в корпоративной культуре – укреплялся дух изоляционизма и высокомерия. Поскольку в компании правили технари, при разработке очередного продукта упор был сделан именно на техническое превосходство. Руководство Oticon предполагало, что высокотехнологичный продукт сам найдет покупателя, а инженеры компании предпочитали общаться друг с другом, а не изучать свою разнообразную, распространившуюся по всему миру клиентуру. Да, менеджеры прекрасно справлялись с задачей модернизации, но из-за въевшегося в корпоративную культуру изоляционизма и высокомерия они не обратили внимания на вроде бы несущественную инновацию, разработанную небольшой американской компанией Starkey: она изменила конфигурацию заушного слухового аппарата так, что он превратился во внутриушной прибор. Качество звука у нового прибора оказалось несколько ниже, зато он был меньше и не бросался в глаза. Starkey ориентировалась на моду, а не на врачей и больницы, как Oticon.
В 1985 г., когда Starkey впервые предложила рынку внутриушные слуховые аппараты, команда Симонсена и руководители производственного направления Oticon отреагировали на новинку агрессивно и активно противились продвижению этого товара. По их мнению, новинка от Starkey с технической точки зрения уступала их продукции и, главное, не годилась для массового производства: каждый аппарат приходилось индивидуально подгонять под размер уха покупателя. Опыт Oticon, труды, вложенные в усовершенствование своей продукции, внезапно обернулись против самой же компании: принятые здесь процедуры, структура компании, ее корпоративная культура – все мешало ей всерьез воспринять инновации, не совпадавшие с укоренившимися представлениями фирмы о рынке слуховых аппаратов и его потребностях.
Однако на рынке начался настоящий бум внутриушных аппаратов. Уже в 1986 г. они заполнили 80 % американского рынка. Производственный стандарт сместился от заушных слуховых аппаратов к внутриушным, и эра процветания Oticon трагически завершилась. За один год доля компании на мировом рынке сократилась с 15 до 9 %, заметно упала выручка, Симонсен вместе с командой уволился, на смену ему пришел Ларс Колинд и привел с собой новых людей. Новой команде пришлось работать в кризисном режиме, совершать революционные перемены, чтобы от привычной для Oticon продукции перейти на новый, признанный рынком стандарт. Помимо прочего, новая команда отказалась от прежней иерархической структуры и культуры, заменив ее сильными взаимодействующими командами. Вместо офисов появились мобильные рабочие станции, всячески поощрялось сотрудничество и обучение через прямой диалог с коллегами и клиентами. Перемены пошли во благо. К 1995 г. прибыль Oticon выросла в десять раз по сравнению с 1990 г., компания разработала поистине революционный продукт – цифровой слуховой аппарат – и получила все шансы вытеснить с рынка прежние аналоговые слуховые аппараты.
Чего не учла команда Симонсена? Руководство Oticon
При Симонсене компания Oticon не обновлялась, не могла предвосхищать и инициировать потоки инноваций, опираясь на уже разработанные технологии: компания не решалась испытывать эти технологии и подталкивать их дальше, к новым прорывам. Фирма застряла на производстве привычной продукции, совершенствуя функциональность и качество и не видя, что успех в ближайшем будущем определяется решимостью уничтожить ту самую продукцию, которую она столь любовно совершенствовала. Oticon не обладала «философией, призывающей ликвидировать наш товар нашей же новой технологией», как выражался Лео Платт, генеральный директор HP [Zellner, 1995, p. 66].
Как мы продемонстрировали в первой и второй главах, богатые ресурсами и технологиями компании порой оказываются неспособны реализовывать те самые технологии, которые они столь успешно разработали. Швейцарские часовщики SSIH и производители слуховых аппаратов Oticon одно время господствовали в своих сегментах рынка (SSIH на протяжении 1970-х, Oticon в первой половине 1980-х гг.) и создавали новые технологии, которые могли бы революционизировать рынок (соответственно, кварцевый механизм хода и вставляемый в ухо контроллер уровня звука). Но хотя SSIH и Oticon располагали достаточными ресурсами и технологиями для инновации, меньшие по размеру и более агрессивные компании первыми вышли на рынок с новыми технологиями часов и слуховых аппаратов. Процветание SSIH и Oticon длилось лишь до тех пор, пока их не смели новые стандарты отрасли, а эти стандарты появились и укрепились за считаные годы. И хотя к началу 1990-х гг. Oticon сумела восстановить свое положение, сперва ей пришлось пройти через финансовый кризис, полную смену руководства и радикальную перестройку организации, чтобы расстаться с прошлым.
Этот бессмысленный, мешающий инновации эффект успеха наблюдается во всем мире. Для поддержания конкурентоспособности недостаточно выстроить надежную внутреннюю структуру, развить сильную корпоративную культуру и добиться постоянного самосовершенствования. Хуже того, весьма распространены ситуации, в которых успех привязывает компанию к традициям и прошлому и ведет к катастрофическому провалу, как только меняются технологии и смещается рынок. Эрхард Пфайфер, человек, преобразовавший Compaq, сухо замечает: «Труднее всего отказаться от тех стратегий и предрассудков, которые привели бизнес к нынешнему успеху. Компания должна научиться разучиваться, отбрасывать мудрость вчерашнего дня» [Loeb, 1995, p. 217]. Таков парадокс: успех обеспечивается умением не только учиться, но и разучиваться.
Управление инновационными потоками
Если компания Oticon стала заложницей прежних успехов и высокомерной, изоляционистской культуры, то отдел защиты растений Ciba-Geigy являет нам ободряющий пример успеха. В 1978 г. Пьер Уреч и Петер Никсон ввели в этом отделе новые проекты. В сотрудничестве с Janssen Pharmaceuticals Уреч (он представлял группу НИОКР) и Никсон (он отвечал за маркетинг) разработали химическое соединение пропиконазол, намного более эффективный пестицид, чем продукция господствовавшей на рынке компании Bayer. Проведя тщательные эксперименты с различными вариантами формулы, Уреч и Никсон выбрали самую многообещающую форму пропиконазола, EC250, и уговорили руководство отдела вложиться в дорогостоящий процесс наладки производства, снижения себестоимости и вывода на рынок продукта под брендом «Тилт». Через два года «Тилт» считался лучшим из фунгицидов, образцом для подражания. Прибыли, уровень продаж, доля компании на рынке неуклонно росли с 1979 по 1992 г.