Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Создавая универсальные организации, руководство обеспечивает стимул для постепенных перемен, а автономная часть той же организации тем временем принимает вызов и берется формировать будущее (см. рисунок 7.5). В основе универсальных организаций лежит парадокс: цель их работы – успех сегодня и завтра.
Стабильность сегодняшних усовершенствований может сломить потенциал завтрашних структурных и революционных инноваций. Противоречие, заложенное в одновременной разработке разных видов инноваций, порождает конфликты и недоверие между разными подразделениями компании: между большими, старыми, эффективными, всегда
Управление универсальной организацией – роль высшего руководства
Если компании удается запрячь в одно ярмо столь разные силы, то появляется возможность управлять потоками инноваций. Без продуманной интеграции потенциал универсальной компании останется нереализованным. Задача руководства заключается именно в том, чтобы построить высокодифференцированную и при этом высокоинтегрированную организацию. Дифференцировать отделы не так трудно (центральные лаборатории SSIH разработали и камертонный, и кварцевый осциллятор), но интеграция дается не всем. Добиться ее можно тремя способами: нужно поставить четкую, эмоционально привлекательную, корректную цель; собрать команду высшего руководства из людей с разными способностями и выстроить правильный процесс командной работы.
Четкая эмоционально привлекательная цель – стратегический маяк, позволяющий сориентироваться в инновационных потоках и противоречивых требованиях. Будь то «Путь HP», призыв GE стать номером один или по крайней мере два, лозунг 3M «Будьте новаторами и постарайтесь удовлетворить клиентов», наличие простой, четкой цели дает ту ясность, благодаря которой одни отделы компании могут наращивать эффективность и заниматься постепенными усовершенствованиями, в то время как другие разрабатывают продукт, призванный погубить этот эффективный бизнес. Работники понимают, что могут «подсидеть» друг друга, ведь для выживания компании необходимо, чтобы она сама ликвидировала свою продукцию новыми открытиями прежде, чем это сделают конкуренты.
Большая ответственность при выполнении задач своего отдела – даже когда цели и стратегии меняются – укрепляет сотрудников в работе над этими задачами. Противоречащие друг другу перспективы развития разных отделов подкрепляются единством программы высшего руководства, постоянной поддержкой с их стороны. Например, формула Motorola «Лучшие в классе портативных коммуникационных устройств» или формула отдела защиты растений Ciba – «Лучшее средство для защиты урожая во всем мире» – воплотились в реальность благодаря тому, что руководство компаний оказывало им постоянную поддержку. Ясность и постоянство цели позволяет руководству поддерживать внутренне противоречивую структуру компании и выглядеть в глазах подчиненных последовательным и заслуживающим доверия.
Сам состав руководства, в том числе демографический, и взаимодействие внутри команды топ-менеджеров также играют важную роль в интегрировании. В эффективной команде высшего руководства идут внутренние процессы, благодаря которым удается усвоить большое количество информации, проверить разные варианты решений и преодолеть конфликты, двусмысленность, порождаемую внутренними противоречиями в структуре.
В пятой главе мы отмечали, что инновации (как постепенные, так и революционные) происходят в результате двух составных процессов: с одной стороны – структуры, сотрудники, стимулы и культуры, которые способствуют творческому подходу, с другой стороны – те, которые способствуют реализации идей. На командном уровне креативность повышается благодаря разнообразию ее состава – это питательная среда для альтернативных подходов. Однако существенные различия между членами команды препятствуют реализации идей: труднее достигнуть консенсуса, нарастает отрицательная динамика отношений внутри команды. Можно выстроить команду и на иных основах – по принципу гомогенности. Гомогенные команды быстрее приходят к согласию и начинают
Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации [36] .
36
Подробнее о роли команды высшего руководства в проведении инноваций: Ancona, 1990; Finkelstein, Hambrick, 1992; Flatt, 1993; Garbarro, 1987; Gersick, 1994; Hamel, Prahalad, 1994; Kearns, Nadler, 1992; Morone, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992.
Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.
Управляя инновационными потоками, руководители компании, словно жонглеры, должны удерживать в воздухе одновременно несколько шаров: предоставить своим подчиненным четко сформулированную цель и при этом допустить формирование различных структур внутри компании так, чтобы не показалось, будто они в замешательстве или, хуже того, лицемерят. Большинство управляющих хорошо справляется с одной задачей, но для того, чтобы одновременно работать с несколькими задачами, требуются дополнительные навыки (см. рисунок 7.6).
Инновационные потоки и революционные изменения в организации
Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).
Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.