Почему у Грузии получилось
Шрифт:
– Сначала нужно было наполнить опустошенную казну. И первое, что мы сделали, – решили, что нам срочно нужны несколько десятков налоговиков, несколько десятков честных полицейских, честные министры. Но для этого необходима хотя бы минимальная зарплата. Поэтому мы пошли в UNDP [24] и попросили их в виде исключения (они этого никогда не делали) просто дать финансирование на зарплату этих должностных лиц. Там, в свою очередь, обратились к частным донорам, среди которых был Джордж Сорос; но он на самом деле очень маленькую роль сыграл в этом, может, 1 процент составляли деньги из его фонда. Отсюда-то и пошел миф, что грузинскому правительству зарплату
24
UNDP (United Nations Development Programme, ПРООН) – Программа развития ООН – организация при ООН, оказывает помощь правительствам в проведении изысканий и исследований природных ресурсов, в создании учебных заведений, в развитии энергетических ресурсов, предоставляет консультационные и экспертные услуги, обучает специалистов, поставляет оборудование и т.д. Помощь ПРООН безвозмездна.
– Благодаря чему удалось так быстро собрать налоги?
– Коррумпированных чиновников пересажали, остальные стали нормально работать. Появился ежедневный контроль. То есть просто начали наводить порядок. Проблема в чем была? Черная экономика, и все шло в чужой карман. А поскольку теперь в карман деньги положить нельзя, они попадают в казну.
Казалось бы, о чем после этого писать книгу, если все дело в конкретных людях.
– Грузии просто очень повезло, что в нужное время оказались нужные люди. Или это все же не совсем так?
– Конечно, у нас были какие-то хорошие кадры. Но их было недостаточно. В парламент мы вошли в качестве коалиции из нескольких политических партий. Мы все время собирали людей. Были и такие, которые приходили ненадолго. Но в целом костяк тогдашний сохранился.
Вот Шеварднадзе сознательно набирал совершенно разных людей, поскольку считал, что объединять должны не какие-то идеи, а жажда власти и участие в общей коррупции. И еще маленькая группа реформаторов для представления хорошего фасада. В нашем случае впервые пришла серьезная политическая сила. Хотя даже этого было недостаточно, чтобы сформировать весь парламент, не говоря уже о правительстве.
Например, министром иностранных дел мы назначили [Саломе Зурабишвили,] французского посла в Тбилиси грузинского происхождения из семьи эмигрантов. И считали, что автоматически все получится. Оказалась, что она, мягко выражаясь, была не очень понятных нам взглядов. Какое-то время мы думали, может, мы не понимаем, она лучше знает. Постепенно недовольство накапливалось. И парламент был первым, кто предложил ей уйти в отставку.
– А что касается министра экономического развития?
– Нам было известно, что есть такой либерал, олигарх в России – Каха Бендукидзе. Но что он собой представляет, мало кто знал. Мы с ним поговорили. Он был на встрече вместе с другими российскими олигархами, которых прислали все купить у нас. Потом оказалось, что из всего этого визита мы на самом деле «унаследовали» только Бендукидзе. И он всего пять минут говорил, но на меня хорошее впечатление произвел. Потом я Зурабу Жвании предложил, может, мы его министром сделаем? Вот так мы его и взяли.
– Но вот, например, Эроси Кицмаришвили, насколько я знаю, считает, что при выборе экономического сценария существовали альтернативы.
– Кицмаришвили решил, что поскольку «Рустави-2» [25] помогал сначала Жвании, а потом на последнем
25
«Р у с т а в и – 2» – частная телевизионная компания, основанная в том числе Эроси Кицмаришвили в 1994 году.
Недавно вот арестовали моего очень близкого друга в связи с пропажей каких-то книг из библиотеки, меня это очень огорчило. Я за три дня до этого с ним в ресторане ужинал, и он мне про свои большие планы рассказывал, которые мне очень нравились, но сидит он сейчас в тюрьме – что я могу сделать, меня про такие вещи не спрашивают, хотя прекрасно знают, что это мой друг. Так бывает. Так бывает даже с друзьями и родственниками президента. Такую систему мы создаем.
– А в чем же все-таки ключевые факторы успеха?
– Нельзя откладывать реформы. Окно возможностей всегда очень быстро может закрыться. Не идти на компромиссы. Потому что компромиссы всегда потом ударяют. Поэтому мой совет – спешить, быть радикальными и знать, куда двигаться, и двигаться очень быстро. Ни в коем случае не надо прогибаться. Главное, чтобы была четкая идея и энергичное движение. А когда есть идея, люди сами приходят.
Я думаю, что реформы всегда делает команда, не один человек. Очень важным двигателем был Бендукидзе – он очень хороший разрушитель, в плане генерации идей о том, как разрушить старую систему, а многие вещи нужно было именно разрушать. Чтобы построить новое – особенно нужна большая команда. Я не считаю, что это какие-то герои или особо интеллектуальные, одаренные люди. Просто люди, у которых хорошие намерения и одновременно компетенция, чтобы это претворить в жизнь. И возможность работать вместе.
Вообще мой стиль – дать людям почувствовать, что они важны. Во-первых, мы здесь единолично почти никаких решений не принимаем, если уж не припирает. Во-вторых, люди вокруг меня могут сопротивляться, противоречить, и это не только не наказуемо, но и, наоборот, поощряется. И я могу оказаться в меньшинстве, и я подчинюсь решению. В-третьих, здесь абсолютно не поощряется лесть – все это четко знают, и не поощряются интриги. Ни один член команды не придет ко мне жаловаться на другого. Это невозможно. Есть какие-то правила игры, которые дают возможность людям чувствовать себя равными, чувствовать себя важными. Каждый в своей области. И когда создается такая атмосфера, то и работать очень легко. Когда ты просто давишь все время своим весом, в какой-то момент любой человек взбунтуется. Когда поощряешь людей, которые тебе льстят, то, во-первых, они того же требуют от других, а во-вторых, обычно такие люди, по моему опыту, при первой же возможности постараются всадить тебе нож по рукоятку в спину – конечно, в политическом смысле. Поэтому лучше всегда иметь вокруг свободомыслящих, равных, чувствующих себя равными людей. Это и создает прочность. Надежность идет отсюда, а не оттого, что кто-то тебе подчиняется и слепо за тобой следует, куда бы ты ни пошел.
– Воспринимаете ли вы уход людей из вашей команды как потерю или, может быть, как угрозу?
– Нет, нет! Не дай бог, чтобы все остались, – тогда уже создается клан. Мы не держимся на персональной верности – мы держимся на верности принципам. Наоборот, то, что какие-то люди отпали, ушли, я думаю, это очень естественный, здоровый процесс. Без этого не происходит вливания новой крови, без этого мы выродились бы в какую-то группу, в которой все держится на персональной лояльности, а не на верности принципам, стране, законам этой страны.