Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
Бияни понимал, что западные компании-аналоги могли лишь отчасти помочь ему с идеями. Walmart, Marks & Spencer и Zara научили его эффективно управлять магазинами, получая от этого прибыль. Однако ни одна из этих сетей не работала на таком новом и все еще крайне неоднородном рынке, охватывающем более двухсот этнических групп и четыре основных языка, не считая еще десятка менее распространенных наречий. У Бияни была возможность использовать их уроки на практике. В определенный момент Бияни должен был ответить на ряд ключевых вопросов, и выбор между порядком и хаосом
Ему пришлось экспериментировать с местоположением магазинов, раскладкой товара и планированием торговых залов. Он занимался этим систематически, быстро проходя заново все этапы и постоянно улучшая свои результаты. Не все работало с самого начала, однако внутренние основы бизнеса были прочными благодаря урокам, усвоенным от западных компаний-аналогов. Помогло и отношение Бияни к бизнесу: если что-то нельзя было приспособить к его условиям, значит этого просто не существовало.
Работает ли в Pantaloon план Б?
К 2008 году, спустя одиннадцать лет после основания торговой фирмы Бияни, компания Pantaloon стала самой крупной розничной сетью Индии, насчитывающей около ста магазинов: сюда входят магазины одежды Pantaloon, супермаркеты Food Bazaar и Big Bazaar и другие. Национальная федерация операторов розничной торговли США назвала Pantaloon «международным ритейлером — 2007».31 Самые же потрясающие новости заключаются в следующем. Даже при доходе в 350 миллиардов долларов организованные ритейлеры составляют лишь три процента от всей розничной торговли Индии. Есть еще огромные возможности для роста!32
Уроки от Pantaloon
Если не все ваши внутренние убеждения оказываются истинными, ничего страшного. Например, экспериментаторский склад ума Бияни приносил компании Pantaloon немалые дивиденды по мере того, как он проверял гипотезу за гипотезой относительно тех моментов, о которых не смогли ему убедительно рассказать компании-аналоги. Как часто случается, когда мы имеем дело с развивающейся экономикой, многие аналоги и антиподы в этой истории оказались американскими или европейскими компаниями. Бияни мудро рассудил, что если одни известные практики оказались очень эффективными для его развивающегося рынка, то другие могут и не подойти. В тех случаях, когда подходящую модель обнаружить не удавалось или опыт компаний-аналогов не мог быть применим, ему приходилось полагаться на свои внутренние убеждения и пробовать что-то совершенно новое. Кто знает, быть может, не привнеси Бияни шума и хаоса в свои магазины, его клиенты так и продолжали бы просто ходить вдоль полок, ничего не покупая?
В нашей следующей истории вы познакомитесь с двумя деятельными предпринимателями, которые собрали воедино аналоги, антиподы и внутренние убеждения, чтобы реализовать свою мечту: обеспечить для лучших молодых африканских студентов обучение на мировом уровне. Как мы увидим, рассматриваемый метод одинаково подходит как коммерческим фирмам, так и некоммерческим организациям.
История третья. Африканская академия лидерства
Стояло лето 2004 года. Фред Суэникер, уроженец Ганы, из семьи, управляющей начальной школой в Ботсване, и Крис Брэдфорд, бывший бренд-менеджер Procter & Gamble, только что получили степень MBA в Стэнфордской школе бизнеса. Живя в Нигерии, Суэникер пришел к пониманию того, что Африка нуждается в эффективных и нравственных лидерах.
«Я был поражен, насколько огромным может быть влияние некоторых людей (таких как Нельсон Мандела" и Десмонд Туту""), и начал обдумывать, как сформировать критическую массу таких лидеров, которые смогли бы преобразовать африканское общество.33
Брэдфорд некоторое время преподавал экономику и физику африканцам в британском пансионе, а в ознакомительной поездке по Южной Африке также на личном опыте убедился в ограниченных возможностях для большинства африканской молодежи.
Отважная парочка решила, что Африке необходима академия лидерства. Однако, прежде чем приступить к ее созданию, им предстояло разобраться с пятью основными убеждениями, которые, по мнению Суэникера и Брэдфорда, лежали в основе многочисленных проблем африканского континента:
— основная причина многих проблем Африки — недостаточное число эффективных лидеров во всех сферах; отдельные лидеры могут активизировать деятельность больших групп людей и запустить массовые позитивные изменения в обществе; в африканских лидеров необходимо вкладываться, когда они еще молоды и полны мечтаний, чтобы дать им необходимую уверенность для донесения своих идей миру; для активизации роста и развития необходимы действия на всей территории Африки;
— Африке во всех сферах необходимы находчивые лидеры, способные справиться с давлением существующих институтов, изменить систему и создавать ценности.
Суэникер и Брэдфорд решили основать инновационное учебное заведение, где соберутся лучшие ученики со всей Африки, и обеспечить всестороннюю подготовку нравственных и находчивых лидеров, готовых 4 5 создавать светлое будущее для континента. Их план А, основанный на аналогах, предполагал строительство пансиона по образцу элитных американских и европейских школ, таких как Академия Филлипса в Эндовере (штат Массачусетс), Итонский колледж и Академия Филлипса в Эксетере, привлекающих самые разные группы лучших студентов и отлично готовящих их для поступления в ведущие университеты.
Эти школы раскрывали способности и воспитывали уверенность в своих успешных выпускниках — так же как и долговременные отношения друг с другом; в этом же заключались и цели ААЛ. Суэникер встречал немало африканцев, тратящих 50 000 долларов в год на то, чтобы отправить своих чад в Европу на подготовительные курсы перед университетом. Это говорило о том, что часть лучших студентов, которых они рассматривали как целевую аудиторию ААЛ, могли себе позволить оплатить серьезное обучение.
Аналоги и антиподы: определение характеристик ААЛ