Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
Рассказывая разным людям по всему миру о своей задумке, Суэникер и Брэдфорд узнали о еще одном аналоге, о котором ни один из них до этого не слышал, — о Профессиональном колледже Раффлз. Раффлз, престижная школа Сингапура, предлагала двухгодичный курс обучения для выпускников старших классов. В среднем 95 процентов окончивших Раффлз поступали в университеты, многие выигрывали стипендии. Wall Street Journal назвал колледж «воротами в Лигу плюща*» Юго-Восточной Азии, что подтверждает безукоризненные академические результаты обучения в нем. Еще более поразительным был тот факт, что многочисленные выпускники Раффлза занимали в стране самые влиятельные 6
Затем эти двое обратились к изучению колледжей организации Объединенные колледжи мира (United World Colleges). В то время UWC управляла одиннадцатью школами-пансионами по всему миру (в 2008 году их насчитывалось уже двенадцать), предлагающими двухгодичные программы подготовки к университету и возможность получить международный диплом бакалавра. Миссия этой организации — сделать образование силой, способной объединять людей, нации и культуры во имя мира и устойчивого будущего. UWC отбирает студентов по всему миру, основываясь на их личных достижениях — независимо от расы, религии, политики или возможности оплачивать обучение — и ставя своей прямой целью развивать мир и международное взаимопонимание. Важные характеристики образовательного процесса в колледжах UWC — высокие образовательные стандарты, сильный упор на общественную деятельность и широкий спектр культурных и спортивных мероприятий. Раффлз добился успеха в организации образовательного учреждения мирового класса, готовящего выдающихся лидеров для конкретной страны. UWC взяла на себя смелость собрать в одном месте студентов из нескольких стран, провести их через двухгодичный курс обучения и этим добиться существенных сдвигов в международном взаимопонимании.
Суэникер и Брэдфорд обращались и к своему стэнфордскому опыту получения MBA. В течение нескольких недель первого семестра в Стэнфорде Суэникер был одним из семерых студентов, сидевших за завтраком с Карлосом Гоном, генеральным директором Nissan и Renault.
«Я понял, что, если обычный человек может руководить такой успешной международной организацией, смогу это делать и я», — вспоминал он.
Благодаря регулярным встречам с топ-менеджерами на занятиях и во время внеучебных мероприятий понятие лидерства перестало быть для Суэникера чем-то мистическим. «Это наделило меня дерзостью мыслить масштабно», — говорит он.
Если он вместе с Брэдфордом собирался сформировать новое поколение африканских лидеров, то важнейшей возможностью, которую должна была предложить своим студентам ААЛ, были встречи и общение с бизнесменами и чиновниками самого высокого уровня.
Не менее внимательно Суэникер и Брэдфорд отнеслись и к некоторым антиподам. Многие элитные пансионы в Африке, где исторически обучались белые, изменили свои миссии, говоря о подготовке нового поколения африканских лидеров, однако образовательный курс и методика набора не претерпели никаких изменений в соответствии с заявленными целями. По мнению Суэникера, эти школы обеспечивали достаточно хороший уровень образования, но не особенно преуспели в воспитании лидерских качеств у своих студентов.
Наконец, в Африке существовало несколько краткосрочных обучающих программ по развитию лидерства, в основном рассчитанных на уже состоявшихся лидеров, которые вовлекади их в общественную работу. Обеспечивая неплохие возможности для завязывания новых отношений и принося положительные результаты для общества в целом, они совершенно не увеличивали число лидеров в Африке и лишь незначительно влияли на развитие новаторских лидерских способностей.
Внутренние
Суэникер и Брэдфорд считали, что основать школу вполне реально. Однако у них было пять вопросов, на которые аналоги и антиподы если и проливали некоторый свет, то не давали четких ответов:
— смогут ли они организовать эффективный набор студентов из всех многочисленных африканских стран?
— смогут ли они продемонстрировать достаточную надежность, чтобы привлечь лучшие академические и административные кадры со всей Африки?
— смогут ли они собрать достаточно благотворительных средств для открытия школы?
— смогут ли они привлечь лидеров высшего звена из сферы бизнеса и государственного управления для преподавания и наставничества в школе?
— смогут ли они сформировать самоподдерживающую финансовую модель для текущей работы школы — другими словами, есть ли у них работающая бизнес-модель?
Интуитивно, как часто бывает с активными, деятельными предпринимателями, они чувствовали, что ответ на все пять вопросов будет «да». Однако одновременно они понимали, что для этого у них практически нет оснований. Это было не что иное, как ничем не подкрепленные внутренние убеждения.
Образ будущей школы у Суэникера и Брэдфорда наконец-то сформировался. Однако, прежде чем открыть ее, им нужно было найти подходящий способ изучить свои наиболее значимые внутренние убеждения с помощью тестирования гипотез. Им пришла в голову идея организовать месячную летнюю школу для молодежи в Кейптауне на юге Африки в качестве уменьшенного прототипа ААЛ. Они пригласили на работу своего однокашника по Стэнфорду Ронали Бейани, бывшего руководителя летней программы по подготовке несовершеннолетних старшеклассников к поступлению в Университет Калифорнии.
Летняя академия начала свою работу в 2005 году в Кейптауне. В программе, предполагавшей углубленное изучение африканистики, были задействованы двенадцать преподавателей со всего мира и семьдесят студентов из тринадцати африканских стран.
«Эффект от программы был колоссальный, — рассказывает Брэдфорд. — Студенты обрели уверенность и почувствовали в себе силы положительно влиять на мир, стали иначе относиться к своему сообществу и континенту».
С помощью Летней академии Суэникер и Брэдфорд смогли заработать доверие и опыт, а также подтвердить некоторые из ключевых внутренних убеждений. Что они обнаружили? Три новости были просто прекрасными:
— они не столкнулись с трудностями при наборе студентов из разных стран;
— они смогли привлечь превосходных преподавателей для участия в программе;
— появилась возможность строить финансовую модель, основываясь как на благотворительных пожертвованиях, так и на плате за обучение.
Более того, они были чрезвычайно рады обнаружить, что студенты из разных стран и разных социально-экономических слоев очень быстро завязывают друг с другом хорошие отношения. Что еще более важно, большое влияние на студентов оказало практическое обучение лидерству.
Непростые решения для ААЛ
Пришло время окончательно оформить планы для реальной ААЛ. Будет ли это план А, уже реализуемый в африканском образовании, который предполагает основание школы-пансиона, подобной элитным европейским и американским школам, — то, о чем Суэникер и Брэдфорд думали изначально? Или же это будет план Б, больше похожий на Профессиональный колледж Раффлз? Судя по всему, план Б больше подходил для тех целей, которых они собрались достичь в Африке.
Принятое ранее решение об основании школы в Кейптауне было также отклонено. Опыт Летней академии показал, что ключевых для ААЛ лидеров из сферы бизнеса и государственного управления было нелегко вовлечь в программу, поскольку для этого требовались специальные переезды.