Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
— Ваша модель валовой прибыли. 11 Сколько выручки от проданного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель.12 На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала.13 Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот
— Ваша инвестиционная модель.14 Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Объедините технологию и содержание: создайте структуру своей бизнес-модели
Многие компании достигают величия с помощью рационализации — и постоянного улучшения — лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобных случаях их новые бизнес-модели
создают план Б для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Вспомните о компаниях Southwest или Ryanarr в сфере авиаперевозок, о Skype в телефонии, о Google в рекламе, о Zara в моде. Мы рассмотрим подробнее истории этих и других компаний в последующих главах. Однако для начала нам нужно объединить технологию и содержание в общую унифицированную структуру (см. табл. 1-1).
Названия столбцов в таблице 1-1 — это составляющие технологии, к которым вы будете обращаться при переходе к лучшей бизнес-модели: определение ваших аналогов, антиподов и внутренних убеждений и создание информационной панели.
Названия строк — это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они в конечном счете создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые вам следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере вашего продвижения от плана А к плану Б.
Таблица 1-1. Структура бизнес-модели
Ваша нынешняя идея и проблемы клиентов, которые можно решить с ее помощью, либо восторг, который она способна подарить покупателям
Элемент бизнес-модели
Значимые аналоги и связанные с ними цифры
Значимые
антиподы
Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления
Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения
Модель
выручки
Модель валовой прибыли
Операционная
модель
Модель оборотного капитала
Инвестиционная
модель
Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.
Что дальше?
Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить
Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.
Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.
В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.
Параллельно мы проанализируем вдохновляющие истории двадцати компаний и лидеров — предпринимателей и управленцев, — которые ими руководили. Некоторые из них, например PayPal, успешно перешли от неработающего или неспособного сработать плана А к плану Б, который наконец сработал. Другие создали взрывной план Б, разрушивший существующую структуру отрасли, а в некоторых случаях и сформировавший совершенно новые рыночные сегменты, которые значительно усложнили жизнь традиционным игрокам. Кроме этого, мы рассмотрим и особенно воодушевляющие истории успеха компаний, чьи бизнес-модели основаны на некоммерческих (в противоположность коммерческим) целях. Эти истории будут интересны в первую очередь для тех читателей, которые хотят достичь большего, чем просто заработать денег для своих инвесторов. Мы абсолютно убеждены, что лучшие современные компании не просто обеспечивают постоянный прирост чистой прибыли — они делают что-то намного большее. Они делают мир лучше. Они создают рабочие места там, где работу невозможно найти. Они совершают то, что остальные в государственном или частном секторе не смогли совершить. И они делают планету, которую мы оставим в наследство своим детям и внукам, более пригодной для жизни. Одним словом, прибыль не является их единственной целью — они стремятся к общему благу.
Наконец, в завершение книги мы расскажем о том, что нас, соавторов, беспокоит: не все прекрасно в современном королевстве бизнес-планирования. Неоспоримым является тот факт, что, несмотря на возрастающий интерес ко всему, что касается предпринимательства, большинство бизнес-планов просто неспособно достичь заявленных целей. Лишь немногие из них получают финансирование, подавляющее же их количество так никогда и не дожидается прочтения. Поэтому в главе 9 мы проанализируем, как технология, основанная на адекватной и, возможно, даже революционной системе пяти элементов бизнес-плана, о которой мы говорим в данной книге, должна повысить эффективность времени и средств, потраченных на написание и продажу бизнес-плана.