Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
Глава 8
Можно ли усидеть на одноногом стуле?
Многомерные бизнес-модели
В предыдущих пяти главах мы вас не особенно загружали. Знакомясь с пятью элементами бизнес-модели поочередно, мы получили шикарную возможность изучить каждый элемент под микроскопом. Мы узнали, как малоизвестные новички вроде Silverglide и Shanda, известные стартапы eBay и Costco и компании с давней историей Toyota и Dow Jones используют один из этих элементов как фундамент своего успеха.
В бизнесе ничего не бывает просто. Говоря метафорически, каждая из представленных компаний сделала не одноногий стул. Их бизнес-модели
Более того, компании ждет успех тогда, когда все пять элементов бизнес-модели работают сообща, как разные музыкальные инструменты в оркестре: струнные, медные духовые, деревянные духовые, ударные и так далее. В симфонии Моцарта валовая маржа Toyota поражала воображение, но ничего бы не значила, если бы не модель выручки компании, побуждавшая покупателей мечтать об автомобилях Toyota, и не операционная модель, которая была столь же
250
эффективна, сколь прибыльна была модель валовой маржи. Успех инвестиционной модели Go объясняется двумя основными причинами: а) Барбара Кассани с командой быстро разработали план Б — более эффективную модель выручки, задействовавшую солнечные испанские курорты; б) контролирование расходов любого рода, а не только инвестиций, повышало эффективность модели валовой маржи и операционной модели компании Go.
Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества
В данной главе мы познакомимся с тремя предприимчивыми компаниями, чей успех обусловлен комбинацией элементов бизнес-модели, описанных в главах с 3 по 7, в которой ни один элемент не является главным. Дальновидные основатели сплели затейливую ткань с неповторимым узором из двух или более элементов, что обеспечило компаниям экономическую жизнеспособность, стремительное развитие и конкурентное преимущество в трех самых высококонкурентных сферах на сегодняшний день: розничная продажа одежды, сотовая связь и продажи через Интернет. Все эти истории объединяют три общие темы:
— бизнес-модель выросла из ориентированной на клиентов стратегии. С самого начала ключевое преимущество для клиентов было и остается четким и однозначным;
— основатель создал продуманную комбинацию из двух или более элементов бизнес-модели — стратегию для бизнеса, которая кардинально отличалась от действующих правил, существовавших в сфере плана А;
— стратегия позитивно сказывалась на генерировании и сохранении положительного денежного потока, давая основателю возможность быстро расширять свой бизнес.
Эти примеры наглядно иллюстрируют ключевое положение: разработка бизнес-модели — поочередный и общий анализ элементов — является стратегически важной деятельностью. Стратегия, как отражено в пяти элементах бизнес-модели, обусловливает денежный поток, рентабельность и рост, что находит свое выражение в финансовых отчетах, планируемых или реальных. Таким образом, по нашему мнению, финансовая отчетность, не являясь движущей силой или целью процесса создания бизнеса, становится обычным побочным продуктом четкого и дисциплинированного стратегического мышления. Реализуется этот процесс благодаря аналогам, антиподам, внутренним убеждениям и тщательно продуманным информационным панелям, оценивающим результаты проверки гипотез. Итоговая бизнес-модель — модель выручки, модель валовой маржи и все прочие — есть результат этого процесса.
— быстрорастущая испанская сеть магазинов одежды Zara, воплощающая сбалансированный подход к бизнес-модели, которую с самого начала ждал успех с планом А;
— Amazon.com, теперь продающая не только книги, которая превратила свою бизнес-модель в эффективный проект по мере перехода к плану Э;
— Celtel International, невероятно успешный оператор сотовой связи, обслуживающий некоторые африканские страны, который выстроил мощную многомерную бизнес-модель, с первых же дней реализуемую без сучка и задоринки.
Мы также увидим, как эти компании, подобно Southwest Airlines в сфере авиаперевозок, нарушили правила своей сферы для внедрения революционного плана Б, новой бизнес-модели в каждой из сфер (розничная продажа одежды, онлайновые продажи и сотовая связь), которая выдержала проверку временем и которая, в случае с Zara, не поддается копированию.
История первая.
Zara придумывает «быструю» моду
В 2008 году Inditex, испанская корпорация, объединяла более тысячи магазинов марки Zara и почти три тысячи магазинов других марок в семидесяти странах. Ее флагманская сеть Zara продавала женскую, мужскую и детскую одежду и аксессуары. Даниэль Пьет, модный директор французской группы LVMH, производящей предметы роскоши, описал Zara как «самую, вероятно, инновационную и сокрушительную розничную сеть в мире».1 Шикарную — да. Прибыльную — да. Дорогую — нет.
История Zara повествует о том, как тщательно скомбинированные стратегии поиска источников, мерчандайзинга и дистрибуции привели к созданию уникальных моделей выручки, валовой маржи и оборотного капитала, благодаря которым магазины Zara росли как грибы после дождя, а ее одежда молниеносно покорила молодых модниц.
Свою трудовую деятельность Амансио Ортега начинал в маленьком магазинчике в родном городе А-Корунья в Испании. В начале 1960-х годов он придумывал и шил одежду на кухонном столе, а в 1963 году открыл свой первый магазин.2 Он хотел производить и продавать одежду, женские халаты в частности, «дешевле всех прочих».3 Двенадцать лет спустя, руководствуясь той же целью, Ортега открыл первый магазин Zara, где можно было найти модную одежду по доступным ценам. На протяжении 1970-1980-х годов Ортега открывал один магазин за другим по всей Испании. А 1990-е годы ознаменовались экспансией Zara International в Европе, Северной и Южной Америке, Азии и Ближнем Востоке. Публичное предложение акций в мае 2001 года принесло Inditex, материнской компании Zara, два миллиарда долларов в обмен на 26 процентов акций. К налоговому 2006 году Inditex перешагнула отметку объема продаж в пять миллиардов евро и отличалась высочайшей рентабельностью.4 Как же ей это удалось? Давайте рассмотрим ее стратегию в свете модели валовой маржи и сравним эту компанию с другой маркой одежды — Gap.
Стратегия «быстрой» моды Zara увеличивает валовую маржу
Чтобы до конца осознать всю масштабность захвата компанией розничного рынка одежды, сравним ее с другой маркой — Gap (основанной в 1969 году). Если вы никогда не бывали в магазине Gap, позвольте нам описать, что вы там увидите. Зайдя в любой магазин этой сети, вы окажетесь в просторном помещении, заполненном мужской, женской и иногда детской одеждой. Как правило, дальняя часть магазина отведена под вешалки-стойки с уцененной одеждой, поэтому создается впечатление, что буквально четверть вещей продается со скидкой.