Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Комисар Рэнди

Возможности — да, но сможет ли модель выручки Celtel привлечь пользователей?

Ибрагим видел в африканском рынке колоссальный потенциал. Согласно его внутреннему убеждению, должен был найтись способ предлагать мобильную телефонию местному населению и извлекать из этого прибыль. Именно такая задача стояла перед ним. Первый вопрос, на который предстояло ответить Ибрагиму и его команде, был связан с моделью выручки: «Как убедить людей отдавать часть своей и без того мизерной заработной платы?»⁴⁵ Он нашел интересный аналог. В Кении рабочие придумали, как покупать пиво в конце трудовой

269

недели. Они позволяли

себе эту роскошь вне зависимости от дохода. Ибрагим подумал: «Если кто-то готов платить за пиво в конце недели, то люди с аналогичным доходом вполне могут захотеть выделить небольшую сумму, чтобы общаться по телефону».⁴⁶

Ибрагим принялся раздумывать, как использовать денежнопивной феномен, сделав пользование телефонами таким же доступным и недорогим, как бутылка Tusker Lager. Вместо того чтобы предлагать месячные тарифы с фиксированной оплатой, как обычно делается в большинстве стран, Ибрагим остановился на варианте предоплаты.

Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.'Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.

Давайте пока оставим модель выручки Celtel и рассмотрим ее операционную модель. В конце концов, операционная модель во многом зависела от сотовой системы связи, которую компании пришлось выстроить с нуля.

Операционная модель Celtel

Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.

С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.

Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.

В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?

Инвестиционная модель Celtel

Как раз тогда, когда Ибрагим начинал завоевание Африки, многие правительства стран южнее Сахары открывали телефонные рынки, предлагая операторам лицензии по более низким ценам, чем в Европе. Джонатан Ньюман, руководитель другого оператора сотовой связи, говорил: «Правительства понимали, что в силу более низких прибылей ни одна бизнес-модель

не будет реализована, если они станут взимать большую плату за лицензию».⁴⁷ Ибрагим убедил западных инвесторов вложить деньги в его компанию, невзирая на риски, и извлечь выгоду из более низких цен.

Разжившись деньгами инвесторов, Ибрагим принялся скупать столько лицензий, сколько мог.⁴⁸ В 1998 году вместе с командой он приобрел лицензию на осуществление деятельности в Замбии, Конго

и Сьерра-Леоне. К 2000 году добавились Малави, Габон, Чад, Демократическая Республика Конго, Буркина-Фасо, Нигер и Уганда. Камиэль Кут, финансовый директор компании, резюмировал: «Сейчас мы делаем то же, что Vodafone делала в начале 1990-х годов, один в один: собираем лицензии и строим бизнес с нуля».⁴⁹ В 2004 году компания сменила название на Celtel и приобрела лицензию в Кении, стране с крупнейшей в Восточной Африке экономикой. К 2006 году компания владела лицензиями более чем в двенадцати странах, добавив в свой список Танзанию, Нигерию и Мадагаскар.

Риск приобретения в такой короткий срок такого большого количества лицензий задолго до проверки гипотезы «пивных» денег несколько смягчался ценностью активов, которые представляли собой эти лицензии, — правом вести бизнес в той или иной стране. Это классический аналог, введенный в действие в XIX веке железнодорожными магнатами и перенимаемый другими сферами, включая кабельное и спутниковое телевидение. Частные строители аэропортов в Индии идут сегодня тем же путем, возводя аэропорты в обмен на часть будущей выручки — от всего, начиная с проходных и пассажирских пошлин и заканчивая покупками в магазинах беспошлинной торговли.

Модель «пивных» денег себя оправдала «А что с “пивными” деньгами? — спросите вы. — Станут ли африканцы, получающие несколько долларов в день, тратить свои кровные денежки на мобильные разговоры?» Давно ждавшее возможности общаться друг с другом, африканское население набросилось на предложения Celtel.

Мартин Питерс, исполнительный директор Celtel, вспоминает: «Люди зачастую не понимают, что в Африке мобильным телефонам нет особой альтернативы, кроме путешествий, сопряженных с определенной опасностью. Поэтому даже для людей с невысоким доходом мобильные телефоны могут стать целесообразным вариантом».⁵⁰ Так же как жители Кении, которые находили деньги на пиво, жители стран южнее Сахары продемонстрировали готовность платить за возможность

общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».⁵¹

Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.⁵² В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.⁵³ Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.⁵⁴ Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».⁵⁵