Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Наконец, немало проблем было и с самими подключениями. Точнее, с наличием технической возможности для того, чтобы подключить Клиента к нашей сети по радиоканалу. Речь идет все о той же прямой видимости. Иногда, чтобы ее обеспечить, приходилось делать весьма головоломные монтажи. Частенько наши затраты на подключение Клиента значительно превышали сумму, которую он нам заплатил. А в некоторых случаях обеспечить подключение так и не удавалось.
Этот клубок проблем мы распутывали постепенно. Сначала согласовали добавление в организационную структуру техотдела дополнительной управленческой позиции. Предполагалось, что новый руководитель будет работать в связке с отделом продаж и обеспечивать максимально быстрое и четкое подключение Клиентов. Через некоторое время подходящий человек на эту должность был найден. Но оказалось, что один в поле не воин. Чтобы новый руководитель мог наладить эффективное решение задач по подключению Клиентов, ему необходимо было выделить собственный кадровый ресурс. По сути, речь шла о формировании дополнительных монтажных бригад, которые специализировались бы именно на работе с новыми Клиентами. Много усилий потребовалось на то, чтобы сначала выбить у руководства согласие на введение дополнительных штатных единиц, а потом организовать набор и подготовку монтажников. Немалой крови нам стоило отстроить работу таким образом, чтобы сформированные бригады занимались именно подключениями новых
Тем временем всплыл очередной вопрос. Что толку иметь в наличии монтажные бригады, если нет оборудования, которое они могли бы монтировать? После многомесячных дебатов дело закончилось организацией отдельного склада, на котором постоянно хранилось значительное количество комплектов оборудования Radio-Ethernet. Раньше мы формировали заказ и закупали новую партию оборудования лишь после того, как несколько Клиентов перечисляли нам платежи за подключение. Теперь мы могли использовать для новых подключений оборудование непосредственно со склада. При этом, чтобы пополнить склад, поставщикам немедленно отправлялся следующий заказ. А как только возникали признаки перегрузки производственных мощностей у изготовителей оборудования в Штатах, мы глубже залезали в кредитную линию и закупали изрядное количество дополнительных комплектов. Это позволяло нам продержаться три-четыре месяца, пока вся страна ждала возобновления поставок и сосала лапу.
В результате продолжительных усилий мы, казалось, наконец решили все проблемы, которые тормозили подключение Клиентов. Работал выделенный руководитель, имевший статус начальника отдела. У него в подчинении находились монтажные бригады, задействованные только для подключения новых Клиентов. Больше не нужно было ждать очередной поставки оборудования: его брали прямо со склада. Только вот скорость подключения Клиентов возросла совсем ненамного.
Проанализировав ситуацию, мы поняли, что теперь основной причиной задержек являются сбои во взаимодействии отдела продаж и технического отдела. Последствия этих сбоев были многообразны. Тут и проблемы с отсутствием технической возможности подключения. И другая разновидность этой же проблемы, когда техническую возможность все же удается обеспечить, но в убыток для Компании. И случаи, когда монтажники приезжают к Клиенту, а их никто не ждет. Или когда в день монтажа наши специалисты даже с помощью Клиента не могут попасть на крышу здания. Или когда о Клиенте просто забывают. И многое, многое другое.
Пришлось вновь искать пути выхода из положения. Довольно скоро стало ясно, что монтажники не заинтересованы в том, чтобы Клиенты быстрее подключались к нашей сети. Зарплата этих специалистов строилась следующим образом: оклад плюс бонус, зависящий от количества выполненных за месяц монтажей. То есть главным был объем выполненных работ. А насколько своевременно каждого Клиента подключат к сети – это уже второстепенный фактор. Теоретически, если бы монтажники в одном месяце выполнили 15 монтажей, причем каждый – вскоре после оплаты, поступившей от Клиента, а в следующем месяце выполнили те же 15 монтажей с задержкой в несколько недель каждый, зарплата работников за эти два месяца была бы абсолютно одинаковой.
Я разработал сдельную систему оплаты труда монтажников, завязанную не только на количестве выполненных монтажей, но и на скорости их проведения. Теперь бонус за количество выполненных монтажей умножался на два коэффициента, зависящих от скорости выполнения работ. Первый из этих коэффициентов зависел от того, насколько средняя продолжительность подключения Клиента была меньше пяти рабочих дней. Вычислялся он следующим образом. Скорость каждого подключения – от оплаты до подписания акта выполненных работ – замерялась. По результатам месяца выводилась средняя скорость подключения. Этот коэффициент был дробным: каждый сэкономленный день по каждому из монтажей шел в плюс. Так, если средняя скорость подключения Клиентов составляла около двух рабочих дней, доход монтажников мог быть процентов на тридцать выше, чем когда средняя скорость подключения Клиентов составляла около четырех рабочих дней.
Также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение Клиента не выполнялось медленнее чем за пять рабочих дней. Поэтому, если продолжительность подключения по факту составила более пяти рабочих дней, за каждый день сверхнормативной задержки на монтажников накладывался ощутимый штраф.
С другой стороны, нам не удалось бы эффективно стимулировать монтажников как можно быстрее выполнять работы, если бы мы сами являлись основной причиной задержек. Поэтому был тщательно проанализирован процесс взаимодействия отдела продаж и техотдела при подключении новых Клиентов. В итоге вся последовательность действий при проведении этих работ была радикально изменена. Мы поняли, что можем максимально сократить интервал времени от оплаты, перечисленной Клиентом, до его подключения к нашей сети лишь в том случае, если на момент оплаты все будет готово к подключению. А значит, как можно больше подготовительных этапов должно быть вынесено на предыдущие стадии работы с Клиентом. Прежде всего речь идет о предварительном анализе технической возможности подключения. Раньше нашим самым дефицитным ресурсом было время технических специалистов. И мы старались не отвлекать их от непосредственного выполнения подключений и текущего обслуживания сети. Как следствие, при заключении договора с Клиентом мы почти никогда не были уверены в том, что сможем подключить его к нашей сети.
Если же мы ставим во главу угла максимальную скорость подключения Клиентов, необходимо сначала проанализировать техническую возможность, а уж потом вести переговоры о деньгах. Конечно, при этом возникает риск, что значительная часть времени и сил технических специалистов будет потрачена зря. Ведь многие Клиенты, для которых мы проверим наличие технической возможности, могут так и не согласиться оплатить подключение к нашей сети. Зато мы существенно сэкономим время и силы на тех Клиентах, для подключения которых техническая возможность полностью отсутствует. Мы не будем продавать им то, что потом не сможем обеспечить. Или сразу перейдем к рассмотрению альтернативной возможности подключения по выделенной линии ГТС.
Самое приятное, что мы получим возможность цивилизованно решать вопросы с теми Клиентами, подключить которых к нашей сети можно, но лишь нетривиальными методами, в том числе требующими ощутимых дополнительных затрат. После анализа технической возможности специалисты техотдела представят нам резюме ситуации, включающее ориентировочную стоимость прямых затрат на подключение и рекомендуемую сумму, которую мы должны выставить Клиенту в качестве оплаты подключения. Затем мы в деталях расскажем Клиенту, с какими трудностями придется столкнуться при его подключении к сети. И озвучим сумму, в которую ему обойдется подключение при данных обстоятельствах. Дальше все очень просто. Если Клиента устраивает эта сумма, мы точно сможем подключить его к сети
Помимо этого, постоянным источником задержек при подключении Клиентов являлись сбои во взаимодействии отделов, во многом порождавшиеся размытыми границами ответственности и недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить. Также нередки были ситуации, когда вопросы, связанные с подключением Клиентов, согласовывались на уровне устных договоренностей. После чего эти договоренности не выполнялись своевременно, а то и просто забывались.
Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает при подключении Клиентов, был разработан специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс. Для каждого этапа было четко обозначено, что делается на этом этапе, какой результат должен быть обеспечен, каким документом объективно подтверждается наличие результата и какой конкретно сотрудник какого отдела за это отвечает.
Исх. №______
от «__»_____200_г.
ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОТДЕЛОВ И ДОКУМЕНТООБОРОТА ПРИ ПОДКЛЮЧЕНИИ КЛИЕНТОВ В ИНТЕРНЕТ (РАДИО, ЛОКАЛКА, ВЫДЕЛЕНКА) г. ____________ от____200__г.
1-й этап: коммерческий.
На данном этапе коммерсант предварительно согласовывает с Клиентом условия обслуживания: перечень и объем предоставляемых услуг, порядок расчетов, в том числе за текущее обслуживание.
Для получения необходимого объема информации коммерсант привлекает следующих специалистов: по техническим условиям – главного инженера (ФИО) и начальника NOC (ФИО); по коммерческим условиям – начальника коммерческого отдела (ФИО) и коммерческого директора Бакшта К. А.
Коммерсант сообщает Клиенту о необходимости проведения технической экспертизы, в том числе договаривается о доступе в случае необходимости инженера технического отдела в технические помещения абонента, на технический этаж, на крышу здания на время проведения технической экспертизы либо тестового включения.
Результат: представление потенциальному Клиенту информации в соответствии с первоначальным техническим заданием, а также информации о дальнейшем взаимодействии в процессе подключения.
Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.2-й этап: техническая экспертиза.
Производится после согласования предварительных условий на 1-м этапе и является необходимым условием для последующего заключения Договора.
• Задача на проведение технической экспертизы оформляется сотрудниками Компании, ведущими Клиента, в Журнале работ технического отдела. Заводится карточка Клиента.
• Техническая экспертиза осуществляется еженедельно по вторникам и четвергам на основании заявок в Журнале работ технического отдела. Проведение срочных экспертиз согласуется с техническим директором (ФИО).
♦ Результаты проведения технической экспертизы заносятся ответственным сотрудником технического отдела (начальник NOC – ФИО) в Журнал работ технического отдела. Гарантированный срок проведения технической экспертизы ____________дней.
♦ При отсутствии технической возможности вопрос о возможности и необходимости развития сети выносится на контроль совещания технического отдела.
♦ На основании технической экспертизы начальник NOC (ФИО) производит расчет сметы планируемых затрат на подключение с перечислением необходимого оборудования для монтажа (в случае нестандартности монтажа смета составляется более подробно). Смета является основанием для корректировки коммерческих условий, предварительно согласованных с Клиентом.
Результат: заполненная со стороны технического отдела заявка с указанием возможности подключения и стоимости работ.
Ответственный: начальник NOC (ФИО).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.3-й этап: оформление и подписание договора.
На данном этапе сотрудник Компании, ведущий Клиента, оформляет договор, доводит до сведения абонента его обязанности по оплате подключения и дальнейших текущих платежей (абонплата, сроки, условия отключения).
♦ В случае нестандартности коммерческих условий обязательно согласование параметров договора с начальником коммерческого отдела (ФИО) и Бакштом К. А.
♦ В случае если Клиент не согласен с какими-то пунктами стандартного договора, сотрудник Компании, ведущий Клиента, утрясает данные расхождения с привлечением юриста Компании (ФИО).
♦ Подписание договора производится директором Компании (ФИО) и техническим директором (ФИО) только при наличии положительного заключения в акте технической экспертизы.
Результат: соответственным образом оформленный и подписанный с обеих сторон договор.
Ответственный: сотрудник, ведущий Клиента.4-й этап: монтаж оборудования и подключение Клиента.
♦ Подключение производится только после поступления денег и при наличии подписанного со стороны Клиента договора (иное согласовывается с техническим директором (ФИО)). При этом сотрудник, ведущий Клиента, делает запись в Журнале работ технического отдела о необходимости проведения монтажа (в карточке Клиента).
♦ Сотрудник, ведущий Клиента, в случае необходимости обеспечивает согласование проведения монтажных работ (письменное разрешение) с владельцами зданий, хозяевами помещений. В случае необходимости размещения оборудования вне помещения Клиента также согласовываются места и условия размещения (в том числе заключаются договоры аренды).
♦ Ответственный сотрудник технического отдела (руководитель монтажных бригад – ФИО) планирует день и время монтажа в соответствии с загруженностью монтажных бригад и приоритетностью монтажа; сообщает о необходимости заказа специфического оборудования главному инженеру (ФИО).
♦ Предварительные дата и время монтажа сообщаются сотруднику ведущему Клиента, для согласования с Клиентом. При необходимости возможно временное подключение по модему.
♦ Подключение и настройка производятся монтажными бригадами с привлечением службы технической поддержки.
♦ Гарантированный срок подключения:
_____ дней локалка, _____ дней радио, ______ дней выделенка, _____ дней спутник.
♦ Подписание с Клиентом акта выполненных работ производится специалистами монтажных бригад или службой технической поддержки по результатам проведения работ. Акты передаются в абонентский отдел.
Результат: подключение Клиента к сети «Руснет»/Интернет, настройка соединения, подписание акта выполненных работ.
Ответственный: начальник NOC (ФИО).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.5-й этап: включение абонента.
Включение абонента и принятие на текущее обслуживание (учитывается в сервере статистики, ежемесячно получает отчетные документы) производится специалистами абонентского отдела при наличии подписанного договора, оплаты подключения, акта выполненных работ по подключению с IP-адресом абонента.
Результат: постановка подключенного абонента на текущее обслуживание абонентским отделом.
Ответственный: начальник абонентского отдела (ФИО).
Контроль: сотрудник, ведущий Клиента.
Директор «Руснет» _____/ФИО/