Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом.
Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то хотя бы на 70 %. Любой ценой и невзирая ни на что!
Что же касается бонуса за выполнение плана отдела, то его можно выплачивать в три этапа в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые использовал при разработке системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела одной из моих Компаний. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи в сфере грузоперевозок эластичны, а спрос достаточно равномерно распределяется на протяжении месяца.
Итак, бонус за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части.
♦ Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1,5 миллиона рублей или более.
♦ Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная
♦ Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 миллиона рублей или более.
♦ Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.
Основные расчеты произведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа об оплате труда.СТАНДАРТ ПРИКАЗА РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «КАПИТАЛ-КОНСАЛТИНГ»
Адрес: г. Москва, Лубянский проезд, д. 27/1, оф. 450.
Тел.: (495) 665-69-69, 665-69-25.
Сайт: www.fif.ru. E-mail: info@fif.ru
ПРИКАЗ о премировании
менеджеров по продажам Компании «РусЛогист»
г. Москва 01 июля 2011 г.Для достижения целей Компании «РусЛогист» (далее – Компания) по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению Клиентов и усилению стимулирования Сотрудников
ПРИКАЗЫВАЮ:
I. С июля 2011 года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее – Сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на услуги Компании, поступивших от Клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце:Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – 66 000 рублей × количество рейсов.
Личный план продаж для каждого Сотрудника составляет 540 000 рублей валовой прибыли в месяц.
План продаж на отдел составляет 3 000 000 рублей валовой прибыли в месяц.
II. Размер оплаты труда Сотрудника за месяц определяется по следующей формуле:3/П = оклад + (4 % от валовой прибыли по контрактам Сотрудника за отчетный месяц × плановый коэффициент) + бонус за выполнение плана отдела.
Оклад Сотрудника – 30 000 рублей – впоследствии может быть увеличен по решению директора Компании. III. Размер планового коэффициента зависит от процента выполнения Сотрудником личного плана продаж в отчетном месяце.
IV. Бонус за выполнение плана отдела складывается из трех частей.
♦ Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1 500 000 рублей или более.
♦ Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 2 700 000 рублей или более.
♦ Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 000 000 рублей или более.
♦ Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.
V. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).
VI. Срок действия данного Приказа устанавливается до «01» августа 2011 года. Если по завершении срока действия данного Приказа не будет утвержден новый Приказ, действие данного Приказа автоматически пролонгируется на следующий календарный месяц.
Директор Компании _______/____/
5.3. Собрать вовремя: зарплата клиентского отдела
Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработку заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.
Главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.
Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился – неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств. А раз главное – общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее – Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:
3/П = оклад + доля от Бонуса К. О.
Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека – начальник и три сотрудника, – доля начальника в Бонусе К. О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу. Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, – направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в максимальной
Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О.?
Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тысяч в месяц, из которых 100 тысяч гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000–100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела? Напрашивается очевидное решение – простая пропорция : 50 тысяч рублей составляют 0,1 % от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так:
Бонус К. О. = оборот собранных платежей × од%.
Проверяем: при обороте собранных платежей, равном 50 миллионов рублей, Бонус К. О. составит: 50 000 000 х 0,1 % = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем в клиентском отделе такую систему оплаты, 50 миллионов рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.
Почему? Давайте спросим себя: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов. Поставим вопрос по-другому: какую сумму легче собрать – 40 миллионов или 10 миллионов сверх того? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 миллионов? Придется вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К. О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К. О. в размере 40 тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Замечу, что при обороте 40 миллионов Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!
Я привел этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу Внедрив у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К. О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае – через полгода, а в худшем – только на второй год работы такой системы оплаты труда. И, разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.
Как же все-таки выплачивать Бонус К.О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К. О. Наша основная цель – по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, учтем это при начислении бонуса. Раз основной объем платежей собрать достаточно просто, считаем, что за это бонус не положен. В конце концов, сотрудники клиентского отдела получают оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег сверх 40 миллионов в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К. О. будет выглядеть так:Бонус К. О. = (оборот собранных платежей – 40 000 000) × 0,5 %.
Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать использованием вычета , или порога. В нашем примере 40 миллионов и есть тот самый вычет, или порог. Он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников клиентского отдела на достижении нужной нам части результата. Они будут воспринимать сбор первых 40 миллионов текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Данная сумма станет для них подготовительным этапом, который необходимо пройти, прежде чем приступить к зарабатыванию Бонуса К. О. Все их внимание и все силы окажутся направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40 миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К. О., начисляемый по этой формуле.
При обороте 40 миллионов бизнес едва выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К. О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль – сотрудники не получили бонус.
Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.
При обороте 45 миллионов в месяц Компания заработала половину прибыли, которую могла бы заработать. А сотрудники клиентского отдела получили половину бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50 тысяч. Это тоже справедливо. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.
При обороте собранных платежей в размере 50 миллионов в месяц Бонус К. О. составит 50 тысяч рублей. Компания заработала запланированную прибыль – сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.
Наконец, при обороте 55 миллионов в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в полтора раза выше, чем при обороте 50 миллионов. И Бонус К. О. составит 75 тысяч рублей – он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.
Таким образом, предложенная система начисления Бонуса К. О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.ПРАВИЛО
Если ввести стимулирование в виде процента от оборота или валовой прибыли (например, при сборе текущих платежей), при большом обороте сотрудник окажется недостаточно нацелен на то, чтобы выжать последние – и самые тяжелые – сотни тысяч и миллионы рублей. Поэтому процент выгодно считать не от оборота в целом, а от разницы между ним и «гарантированной суммой», составляющей не менее 70–80 % от среднего оборота. В таком случае процент бонуса может быть значительно выше, а сотрудник будет максимально заинтересован в каждой тысяче рублей, собранной сверх «гарантированной суммы».