Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Зато было введено премирование/штрафование в зависимости от сроков выполнения заявок. Премия начислялась на основании среднего срока выполнения подключений за месяц. А штраф сотрудники получали за каждое подключение, не произведенное в установленный срок. После внедрения новой системы оплаты труда результаты постепенно стали меняться к лучшему, и весьма ощутимо. Раньше средний срок подключения составлял 7-12 дней. При максимально допустимом сроке подключения, равном пяти рабочим дням. Уже через несколько месяцев работы новой системы средний срок подключения снизился до 1,37 дня. При максимальном сроке подключения, равном четырем дням. Показательна и сводная статистика деятельности отдела (в течение всего указанного периода в службе поддержки Клиентов работали три сотрудника).
♦ Февраль 2002 года: 59
♦ Март 2002 года: переходный период, вводится сдельная система оплаты труда.
♦ Апрель 2002 года: 112 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 8624 рубля – 77 рублей за вызов.
♦ Май 2002 года: 71 закрытый вызов к Клиентам при ФЗП отдела 5373 рубля – 76 рублей за вызов.
При этом, как и в случае с монтажниками, среднее время выполнения работы резко сократилось. А значительные задержки в обслуживании Клиентов исчезли полностью. Таким образом, дополнительное стимулирование оказалось весьма эффективным.
5.7. Системный подход: премирование системных администраторов
Задача про сдельную оплату системных администраторов – одна из наиболее сложных. Однако ее приходится решать так или иначе, поскольку у интернет-провайдера системные администраторы фактически являются основой производственной деятельности. И при ближайшем рассмотрении становится ясно, что данная задача вполне разрешима.
По сути, каждый интернет-провайдер – небольшой завод по переработке интернет-трафика. Трафик закупается оптом и поступает по магистральным каналам. Потом он обрабатывается на серверах провайдера и доставляется Клиентам по сети передачи данных – в розничной расфасовке. Как бы ни продавал провайдер услуги своим Клиентам, сам он наверняка платит за трафик. И в полную себестоимость трафика включается также стоимость каналов, по которым трафик доставляется провайдеру. Расходы на трафик – одна из основных затратных статей бюджета провайдера. Во всяком случае, именно таково было положение дел все 10 лет, на протяжении которых я занимался интернет-бизнесом. Именно в тот период мне и пришлось разрабатывать системы сдельной оплаты труда для наших системных администраторов.
В бюджете провайдера всегда фигурируют два самых важных показателя. Во-первых, объем трафика, полученный по магистральным каналам (за него платит провайдер). Во-вторых, объем трафика, проданный Клиентам и оплаченный ими. Эти объемы не равны друг другу! К примеру, хорошо настроенный прокси-сервер может сэкономить за счет кэширования до 30 % магистрального трафика. Внутренний трафик сети, включая использование любых локальных сервисов, – вообще чистый выигрыш. Зато в минус идет бесплатное потребление трафика, в том числе собственное потребление офисом провайдера. А также сбои в работе сети, при которых запрос на получение информации отправляется заново, и расходование трафика на служебные нужды серверами сети. Все это ухудшает соотношение закупленного/ проданного трафика. В общем случае, чем качественней настроены серверы и сервисы сети, чем меньше сбоев в работе сети и чем больше используются внутренние сервисы сети и сервисы, экономящие трафик (начиная с прокси-серверов), тем лучше будет искомое соотношение. И все перечисленные факторы полностью зависят от качества текущей работы системных администраторов.
Итак, устанавливаем минимально допустимое соотношение проданного трафика к закупленному. Например, 90 %. Все, что удалось продать сверх этого, оцениваем в деньгах (по себестоимости трафика). И направляем установленный процент от полученной суммы на премирование системных администраторов. Dixi.
5.8. Маленькие финансовые хитрости: зарплата главбуха и финансиста
В чем результат работы бухгалтерии с финансовой точки зрения? Любая приличная бухгалтерия должна вовремя оформлять первичную документацию, сдавать отчеты, платить налоги, вести операции с кассой и расчетным счетом. Но главный вклад бухгалтерии в доходность предприятия, показатель уровня ее работы – минимизация (в рамках закона, разумеется) суммарных налоговых отчислений, включая всевозможные пени и штрафы. Сумма этих отчислений в любом случае напрямую связана с оборотом Компании. Поэтому их должно быть как можно меньше не в абсолютном, а в относительном (от оборота) исчислении. И если в Компании за минимизацию суммарных налоговых отчислений отвечает главбух, то
♦ Устанавливается максимальная сумма налоговых отчислений за квартал (предположим, 8 % от оборота).
♦ Далее берется разница между реальными и максимальными (8 % от оборота) налоговыми отчислениями. И некоторый процент от этой разницы (к примеру, 5 %) выплачивается главбуху в виде премии по результатам квартала.
♦ Все цифры подбираются в соответствии со спецификой конкретной Компании. В любом случае средние премиальные выплаты будут зависеть от разницы между реальными налоговыми отчислениями за прошедший период и установленной суммой максимальных налоговых отчислений.
При этом остальные сотрудники бухгалтерии могут оставаться на чистом окладе. Если главбух достаточно опытный руководитель и Вы правильно мотивировали его, то он сможет эффективно воздействовать на своих подчиненных административными методами.
В отличие от главбухов, финансовые менеджеры и финансовые директора контролируют реальные финансовые потоки Компании. Их задача – сделать так, чтобы разница между доходами и расходами была как можно больше. И чтобы оборотный капитал Компании совместно с привлеченными ресурсами максимально эффективно использовался для достижения финансовых целей Компании.
Любой бизнес может быть сконцентрирован на достижении одной из двух стратегических финансовых целей. Первая цель – рост капитализации, то есть стоимости Компании, с перспективой дальнейшей продажи бизнеса. Вторая – максимизация денежного потока (cashflow), то есть чистой разницы между доходами и расходами бизнеса, направляемой на выплату дивидендов собственникам.
Предположим, наша цель – максимизация денежного потока: чем больше удается выплатить дивидендов, тем лучше. Тогда премия финансисту может составлять некоторый процент от дивидендов, выплачиваемых собственникам бизнеса.
Сложность с премированием финансиста возникает из-за того, что именно он проводит анализ результатов финансовой деятельности Компании и рассчитывает бюджет. Если привязать бонус к какой-либо вычисляемой самим финансистом величине, искушение увеличить при расчете требуемый параметр всегда будет очень сильным. Ведь пересчитать что-то в свою пользу значительно легче, чем действительно повысить эффективность бизнеса! Но дивиденды, выплачиваемые собственникам, – это вполне объективная величина. И собственник легко может сам рассчитать, какую долю от реально полученных им дивидендов составляет премия финансиста.
ПРИМЕР
В одном известном мне холдинге доход ключевых топ-менеджеров, работающих по найму, формируется из двух составляющих: оклада и бонуса по итогам года. Оклад выплачивается каждый месяц. В начале года проводятся советы директоров, на которых обсуждаются результаты бизнесов, входящих в холдинг, а также согласуются и утверждаются цели, планы и бюджеты на следующий год. В результате этих совещаний становится понятно, какую прибыль холдинг заработал в предыдущем году. И принимается решение, какая ее часть будет выплачена в текущем году собственникам в виде дивидендов. Определенный процент от этих дивидендов направляется на премирование топ-менеджеров и делится между ними в фиксированном соотношении. Затем в течение года время от времени формируются платежи, идущие одновременно на выплату дивидендов собственникам и бонусов топ-менеджерам. Фактически выплата происходит из прибыли, формируемой в текущем году. Чем быстрее топ-менеджеры смогут без нанесения бизнесу ущерба вывести средства на выплату дивидендов, тем быстрее они получат и свои бонусы.
В финансовом выражении зарплата топ-менеджера может выглядеть следующим образом. Оклад составляет, к примеру, $8000 в месяц. А бонус по итогам года в пересчете на среднемесячный доход дает еще от $10 000 до 25 000 в месяц. Обратите внимание: при такой системе оплаты труда топ-менеджеру непросто решиться на уход из Компании, пока он не получит весь бонус за предыдущий год. А поскольку выплата бонуса заканчивается где-то к середине года, за это время может сформироваться немалая прибыль от деятельности бизнеса в текущем году. А значит, перед топ-менеджером опять висит крупная «морковка». Таким образом, подобная система премирования неплохо укрепляет лояльность ключевых сотрудников.