Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
Шрифт:
Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем, 100 тысяч долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я сам). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало ли бы это вас более креативным?
Теперь
Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.
Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоковым? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в потоковом состоянии в течение всего дня.
В неплохом фильме «Первый рыцарь» с участием Шона Коннери и Ричарда Гира, вышедшем на экраны в 1995 году, показан один неожиданный и скорее гипотетический способ, с помощью которого можно справиться с эффектом воздействия мотивации на результат. Герой Ричарда Гира сэр Ланселот, мастер боя на мечах, вступает в поединки для того, чтобы заработать себе на жизнь. В самом начале фильма показано, как он обучает жителей деревни навыкам боя, в том числе с помощью советов, направленных на повышение уровня их профессионализма. В какой-то момент Ланселот заявляет, что жители уже превосходят в бойцовских навыках его самого, предлагает присутствующим сразиться с ним и выиграть несколько золотых монет, призывно звенящих в его кошельке.
Один из жителей, беловолосый великан по имени Майк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый - наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй - в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж легко: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.
Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля.
О небольших и крупных решениях
Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях. Они обычно не занимают много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, — полагают они, — в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди выкладываются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.
С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.
Могло ли все это значить, что, когда приходится прилагать значительные усилия, мы ведем себя менее рационально? И если это так, то каким же образом надо стимулировать людей, чтобы не вогнать их в стресс? Простое решение заключается в низких бонусах — наверняка это не понравилось бы банкирам, с которыми мне доводилось встречаться. Второй подход мог бы заключаться в том, чтобы платить сотрудникам фиксированную зарплату. У этого подхода есть свои недостатки. Он помог бы справиться с последствиями чрезмерной мотивации, однако не позволил бы воспользоваться некоторыми преимуществами бонусной оплаты, связанной с результатом. Возможно, наилучший вариант состоял бы в том, чтобы сохранить мотивирующий эффект оплаты по результатам, но при этом избавиться от некоторых присущих ей элементов, ведущих к образованию стресса. Например, мы могли бы предложить сотрудникам небольшие бонусы, выплачиваемые более часто. Другой компромиссный вариант мог бы заключаться в привязке размера бонуса сотрудников к результатам за более длительный период (например, бонус выплачивался бы за результаты не последнего года, а пяти предыдущих лет). Таким образом, в конце пятого года сотрудники могли бы быть уверены в том, что получат 80% своего бонуса (основанного на результатах предыдущих лет), и эффект результата текущего года оказался бы не столь значительным.
Вне зависимости от того, каким подходом мы воспользуемся для оптимизации результата, необходимо лучше понимать связь между величиной компенсации и результатом — тем более принимая во внимание человеческие особенности и склонность к иррациональному поведению.
P.S. Я бы хотел посвятить эту главу моим друзьям-банкирам, которые постоянно «наслаждаются» моим мнением относительно их зарплаты и тем не менее желают продолжать общение со мной.
Глава 2. Смысл труда: как конструктор Lego может научить получать радость от работы
Недавно мне довелось лететь из Калифорнии. Моим соседом в салоне самолета оказался мужчина делового вида чуть старше тридцати лет. Когда я садился в кресло, он улыбнулся, и мы обменялись традиционными жалобами о том, что кресла в самолетах становятся все меньше и вообще летать стало гораздо менее удобно. Перед тем как выключить свои iPhone, мы оба проверили почту. Когда самолет взлетел, мы начали болтать друг с другом. Разговор шел примерно так: