Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Чтобы помочь менеджерам изучить альтернативные варианты, их можно снабдить таблицами, где будут содержаться детали существующих оценок персонала и которые можно использовать для моделирования альтернативного распределения по принципу: «что, если…». Менеджерам можно посоветовать «настроить» полученные рекомендации относительно оплаты, дабы гарантировать, что люди занимают правильное место в рамках своей категории в соответствии с их уровнем показателей работы, компетенции и стажем работы по сравнению с их коллегами. Для этого менеджерам нужны указания относительно типичных показателей роста зарплаты в зависимости от показателей работы, навыков или компетенции, а также конкретные указания по поводу
Проведение пересмотра индивидуальной оплаты
Для проведения пересмотра индивидуальной оплаты необходимо выполнить следующие действия:
1. Согласовать бюджет.
2. Подготовить и дать указания относительно размера, спектра и распределения вознаграждений, а также методов проведения пересмотра.
3. Давать советы и предоставлять поддержку.
4. Сопоставить предложения с бюджетом и указаниями и при необходимости согласовать их модификации.
5. Обобщить предложения, суммировать издержки и получить одобрение.
6. Модифицировать фонд заработной платы.
7. Информировать работников.
Исключительно важно при необходимости предоставить линейным менеджерам советы, указания и профессиональное обучение. Одни руководители будут чувствовать себя уверенно и проявлять необходимые способности с самого начала; другим придется многому научиться.
КОНТРОЛЬ
Контроль над реализацией политики оплаты труда в целом и затрат на зарплату в частности будет легче, если он основывается на:
• четко определенной и понятной структуре оплаты;
• конкретных установках по пересмотру оплаты и бюджета;
• определенных процедурах классификации работ и фиксированных ставках оплаты;
• четких положениях о степени делегируемых полномочий, которыми обладают менеджеры на каждом уровне при принятии решений о ставках оплаты и повышениях;
• отделе ЧР, способном наблюдать за внедрением политики оплаты, предоставляющем необходимую менеджерам информацию и инструкции и обладающим должностными полномочиями и ресурсами (включая компьютерное обеспечение), для того чтобы это делать;
• систематическом процессе мониторинга внедрения политики оплаты и фактических затрат по сравнению с плановыми.
ПРОЦЕДУРЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Процедуры управления вознаграждением необходимы для того, чтобы осуществлять и отслеживать внедрение политики управления вознаграждением. Они включают методы установления оплаты при назначении на должность или продвижении, а также устранение аномалий. Они также связаны с методами подачи апелляций по поводу классификации работ или решений, связанных с оплатой труда, как правило, через процедуру рассмотрения апелляций в организации.
ПРОЦЕДУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ РАБОТ
Процедуры классификации новой работы или пересмотра существующей должны устанавливать, что классификация или ее пересмотр может происходить только после изучения оценки работы. Необходимо принять меры для контроля отклонения фактической заработной платы от расчетных ставок, настаивая на том, чтобы эта процедура выполнялась. Следует сопротивляться нажиму, заставляющему обновлять ставки под влиянием рыночных сил и трудностей при подборе и удержании работников. С этими трудностями надо справляться с помощью таких методов, как рыночные премиальные надбавки или создание специальных рыночных групп должностей.
НАЗНАЧЕНИЕ СТАВОК ЗАРПЛАТЫ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
Линейные менеджеры должны иметь
РОСТ ЗАРПЛАТЫ ПРИ ПОВЫШЕНИИ ДОЛЖНОСТИ
Рост зарплаты при повышении должности должен быть существенным, скажем, 10% или выше. Такой рост не должен ставить этого сотрудника выше средней точки или базисной точки в диапазоне оплаты его новой должности, с тем чтобы оставался достаточный простор для повышений, связанных с показателями работы. Важная причина обоснованно большого различия в оплате заключается в том, чтобы обеспечить простор для продвижения.
УСТРАНЕНИЕ АНОМАЛИЙ
В рамках любой структуры, как бы тщательно она ни отслеживалась и ни поддерживалась, может обнаруживаться непоследовательность, и на это нужно обращать внимание во время пересмотра оплаты. Устранение непоследовательности потребует большего повышения для тех работников, которым недоплачивали в соответствии с их показателями работы и стажем на данной должности, и более низкого уровня повышения для тех, кому соответственно переплачивали. Стоит отметить, что аномалии, связанные с переплатой, невозможно исправить в структурах с фиксированными приращениями, и это является основным недостатком таких систем. Затраты на корректировку непоследовательности в оплате не должны быть огромными в нормальных ситуациях, если при каждом пересмотре менеджеров настраивали на точную регулировку их рекомендаций по оплате, как это предлагалось ранее.
В случае серьезных аномалий, которые могут иметь место при введении новой структуры или при крупном пересмотре, возможно, понадобится программа долгосрочной корректировки, для того чтобы смягчить демотивирующее влияние снижения ставок зарплаты или для распределения затрат на ряд лет.
Наряду с коррекцией аномалий в отношении отдельных работников может возникнуть потребность в исправлении исторической тенденции к переплате или недоплате целым отделам, подразделениям или службам, для чего применяются более высокие или более низкие уровни повышения на протяжении некоторого периода времени. Это приведет к корректировкам смет пересмотра оплаты и установок и, очевидно, должно быть осуществлено с большой осторожностью.